领导的特质

化外人

本文原刊于《举目》第1期

什么是领导(leadership)

        “领导”是一个大家非常熟悉的字眼,它 代表着权力,身份,甚至成就。我们都希望名片上印着某某“长”,某某“经理”的头衔。一个人的位子越高,就越喜欢抖出自己的名片。他们口里尽管会说“请多 多指教”,然而当对方接片而肃然起敬时,修养好的或许会面不改色,但心里却是沾沾自喜的。

        那么,是否坐在领导位子上的人就一定在领导呢?那可不一定。是否不在领导地位上的人就不能起领导的作用呢?这也不一定。其实,领导不在于头衔,地位,也不是一套权术的运用。领导是一种处事的态度和技能,是一种责任,一种担当。

        譬如,一个下属可以起带头作用,影响改变部门中的敝习,使整个部门受益。相反地,一个有领导头衔的人倒可能徒具虚名,只算得上是一个跟随民意的人。一个人如 果要等到坐上领导的位子才能起领导的作用,他将永远等不到那一天。这对很多在“唯命是从”的环境中长大的人而言,这或许是个新观念。

        那到底什么是领导呢?第一,一个领导者不可能没有跟从者。一个父亲如果不能管教自己的孩子,他就不在领导。一个人可以办事能干,思想敏锐出众。但是,如果没有 人跟随,他就不能算是领导。领导者不一定要有领导的头衔,但他能够带动、说服别人在某些方面跟随他。一个队伍里也可以同时有多重领袖,各有不同的领导角 色。

        领导者应该是一个注重团体的成果的人。他的动机不是在寻求受人爱戴,甚至不是在寻求受人尊敬。同样地,他也不是为了建立威信,使人折服。领导者清楚知道他的目的地是什么,他的队员也都知道为共同成果而努力。一个不注重成果的人,可能是在作官,却不是在领导。

         那么,是否某种领导方式特别有效呢?又是否某种个性的人特别擅长领导呢?这常常是我们的困惑,以为领导只是某些少数人的专利。其实领导者的个性和领导的方式 都各有千秋,并没有固定的公式。虽然有些人的确是天生的领袖,但大部份人的领导才干都是后天学习的,也是各有其特色的。用现代的术语来说,它属于“软性技 能”(soft skills)。它其实不仅仅是技能,更是一种态度。没有合适的态度内涵,单有一套外在的技能是无济于事的。

有效领导的特质

        1. 领导有方者能够提供可望又可及的远景宏图(vision),和明确的方向感,激发队友的热心。美国每次总统大选,选民们都在看,到底谁能给国家提供一个更 鲜明的远景。一个伟大的远景往往能叫跟随者做出超乎他们能力的事。这也就是肯尼迪总统这样受美国人欢迎的原因之一。圣经中的施洗约翰持续地传扬一个信息, 那便是天国近了,你们要悔改,这是一个鲜明有震撼力的远景,所以跟随他的人很多。

        2. 领导有方者能够发掘队友的优点,加强其信心。他注重队友的表现,并不要求划一。因此他能兼容并蓄,容忍歧异。这对讲究口径统一的中国传统来说,的确是更为 豁达。有些教会领导人过份地挑剔,苛责信徒的缺点,减低他们的自信心,甚至到突出工作的困难度,使人丧气。这都不是很明智的。教会的社会切面越广,能够动 员的一般信徒越多,它就越健康。例如加州马鞍峰的标竿教会(Saddleback Community Church),可能是一个最能善用信徒优点的教会,它的影响力也是有目共睹的。

        3. 领导有方者一定对周围产生影响,改变环境。尤其在这个瞬息万变的时代,他能够灵活机动地调整作业规则与方式,主导局面。那种效法黄老无为,或是文景垂拱而 治的领导人,则会被这个时代所淘汰。近年来一些“对寻求者敏感”(seeker sensitive)的教会就是很好的例子。这些教会突破传统的框架,针对社会和现代人的需要,寻找切入点,教会因此迅速增长。教会必须重视“灵性”追 求,却不须反对“方法”,反对生活上的辅导。

        4. 领导有方者是透明的。他不玩弄权术,祇问:我应当做什么,以达到团体最大好处;而不问:什么对我个人最有利。私人关系,或是个人好恶,也不会影响他的判断 力。1998年,华尔街叱吒风云的宠儿,人称为“链锯Al”(Chainsaw Al)的Al Dunlap,居然被Sunbeam公司董事会解除了总裁和执行长的职位。重要原因之一,便是他玩弄权术,欺上瞒下。同样地,在教会里,一个操纵民意,怀 有私心的领导人,不论他多么有才干,一定会失去信徒的心。我们常常见到教会因为建堂计划而分裂,多半是因为领导者用个人的企图心左右会友,遭到反弹的缘 故。

        5. 领导有方者不会害怕别人比自己强,能够吸收有才干的人。今天成功的领导人都能建立坚强的班底,吸收优秀人材。钢铁大王卡内基,就希望在自己的墓志铭上写: “长眠在此者,能够吸引比他好的人为他效劳。”非但不忌妒,并且能提拔、鼓励比自己更有才干的人,就会是最好的教会牧长。如果领导人有“扫罗王情结”,不 能接受比自己强的人,甚至排挤他人,那怎能奖励后辈,培养接班人呢?岂不是还比不上企业界吗?

        6. 领导有方者能争取双赢,而不只是自我意志的扩张。这是近年领导观念的革新。一个队伍里如果有输家和赢家之别,大家就无法合作。其实,圣经中彼此顺服的观念 比这更进一步。它使得队伍成为一个有机体,可以容许多重的领导角色,有互补之用。一个不懂得服从他人的人,也就无法领导他人。耶稣基督更给了我们榜样,给 了我们“服事性的领导”(servanthood leadership)的观念,要我们服事人,而不要受人的服事。这是一个有自信的领导人最高境界的表现。在教会中,这可能是唯一可行的领导模式。这也是 我们为什么用“领导”这个词,而不用“统御”这个词的原因。

        7. 领导有方者以身作则,不是居人之上,颐指气使。另一方面,也不巨细亲躬。他能信任下属,分层负责。最重要的是,他不但是一个动脑的人,动口的人,他更是一 个动手(hands on)的人(注一)。现代管理学大师杜拉克(Peter Drucker)曾说,第一次世界大战所显示的是军事上的无能,其原因是将官们死得太少了(注二)。他是指,将官们都躲在后方,没有亲临前线作战。教会中 推动“彼此担待小组”(accountability group),“一带一”地进行门徒训练,就是这个道理。教牧们不能只有教导,还要能带头做。

        8. 领导有方者能形成鼓励和支持的气氛,让人敢冒险尝试。他宁愿队友因尝试而失败,也不愿队友不去尝试。他不能接受那种“不做不错,少做少错”的态度。他也不 能接受那种“各人自扫门前雪”的本位主义心态。杜拉克特别强调这点在决策时的重要性。领导者除了要了解策略,目标和边界条件等等之外,更要当机立断(注 二)。惠普(HP)的新总裁Carly Fiorina也告诫员工,做决定要果断,再思可以,但是不要去三思。宁可做一个不完美的决定,也比不做决定好。决定做了还可以再修正,若机会失去就再也 找不回来。这种领导方式不是东方式的、寻求长者的共识(consensus),但却可能是在变局中最有效的决策方式。有些家长式的教会,对新主意,新观念 深具戒心。对年轻人不放心,不授权(empower),年轻人往往连失败的机会都没有。尽管牧长们自称这种方式为“属灵的权柄”,其实却是扼杀创造力。

        9. 领导有方者能够对着镜子问心无愧(注三)。他能够尊重自己。他没有遗憾,因为所做的是他主动的选择。他做事本着原则,而不祇是为著政治因素的考量。这种道德的勇气和担当在教会中尤其重要,一个领袖的人格,所发生的影响力,可能远超过他的才华所产生的。

        10. 领导有方者能够与队友共同建立核心价值(core values)(注四)。这非常的重要,是团队精神的依据,是带动团队的凝聚力。大家因而知道什么行为是该鼓励的,什么是不当有的。基督教会所以能够有谐 和性(coherence),就是因为具有大家认同的核心价值。这种价值的建立不但是牧者个人的意愿,也包含了全体会众的参与和认同,因而有一份“拥有 感”(sense of ownership)。有些领导人,凡事自己说了就算,剥夺了会友的参与感。他可能确实是忠心耿耿,鞠躬尽瘁,但是他定下的制度规章,推动的计划,却得不 到会友们衷心的支持,其道理就在于此。

        从上面的讨论,我们或许已能看到,许多近代管理学的观念都是与圣经的原则不谋而合的。当然并不是所 有企业中时髦的领导观念都可以照章搬到教会,但教会确也可以从中学习、活用。今天华人教会中的领导模式,常常偏于保守,甚至会窒息新领袖的产生。如果我们 想要突破教会增长的瓶颈,就必须面对挑战,改进掌舵者的素质和观念,并且积极地培养多重的领袖角色,使得教会中不但人尽其才,更能发挥充分的生命力,影响 我们的周遭。

       我们当积极培养的,不是最好的听话者,乃是最好的领导者。发挥领导力并不是我们生活中的选择权,乃是基督的命令。因为,一个有影响力的基督徒,必须是一个为光、为盐的基督徒。没有领导力的人,是无法在世上为光,为盐的。当基督呼吁人跟从祂时,祂要的是一批学祂榜样,同样能作 “得人渔夫”的人。

注一:Leith Anderson, “Leadership That Works – Hope and Directions for Church and Para-church Leaders in Today’s Complex World”, Bethany House Publishers, 1999.
注二:Peter Drucker, “The Effective Executive”, Harper Business, 1966.
注三:Peter Drucker, “Leader of the Future”, The Drucker Foundation, 1996.
注四:Bill Hybels, “Up to the Challenge”, Leadership Magazine, Fall, 1996.

本文原刊于《举目》第一期,2001年3月

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