教牧和長執的定位如何調適?

白添成等

本文原刊於《舉目》第9期

牧師長執團隊配搭的原則

一、要合乎聖經的管理原則

         新舊約聖經中提供了重要的管理原則(《出》18章;《徒》6章;《尼希米記》;《弗》4:11-12;《提後》2:2)無論是摩西、尼希米、保羅等都是“能帶動別人以完成任務的領導者”(註1),屬於發展式的領導者,他們的管理原則可歸納如下(註2):

        1.領袖都定出他們的優先工作任務。

        2.領袖能成全訓練會眾,將責任分派給合適的人,並鼓勵一起承擔事工。

        3.他們形成有組織的團隊,來應付當時的需要。

        4.他們組織的型態與結構,是有機動性的,隨需要而調整。

二、要有健全的法規制度

1.法規制度的設立

        建立法規制度對教會的功用,就像法律規章對於一個國家與社會一樣的重要。然而,徒法不能致行,必須依賴人的運用才能發揮功效。教會裡法規制度的設立更有其價 值,無論由廣泛的,長遠的教會角度來看,法規制度的建立,給予教會一條遵行的指導,遠比沒有法規的教會更能凡事規規距距地按著秩序行。

2.法規制度的運用

        在教會裡,運用法規制度與企業界的方式有所分別。一般人對此常有不正確的看法,認為訂定法規與制度是沒有愛心,或是扼殺聖靈的工作。但是從另一方面來看,若是教會具有健全的法規與制度,教會的穩定性遠較那些不注重的教會強,而且可以存留較長。

三、要調適牧者與長執間的關係

        除了健全的法規和制度的設立和運用之外,牧者與長執之間關係的調適尤其重要,這是事奉成敗的關鍵因素,表現在合一事奉的團隊的建立上。蘇文隆牧師在其《教會 建造的藝術》一書中,對建立健康的事奉團隊有三方面很好的教導,即:動力方面,要確信教會的成長必須要有合一的團隊;協調方面,要保持溝通的管道暢通;態 度方面,要互相尊重,彼此忠誠,服從權柄,靈裡合一(註3)。

        在這三個原則之下來思考牧者與長執之間關係的調適,實際上就是兩方面的問 題,角色的扮演和互動的關係。在事奉中不論是專職或是帶職,主導和協理的,互為同工是重要的,因為所事奉的是神,不可讓神的工受到虧損。而互為同工的基礎 在於建立良好的共同肢体生命的關係,這樣才能產生同心的事奉。

        在角色方面,首先要確立鮮明帶領者,團隊合作以此為基礎(註4),而其他長執同工的職分則是協助的角色。但這絕非設立一個獨裁式的領袖,凡事由他一個人去主張和決斷,而是此領袖不過是個穿針引線者,決策一旦制訂,全隊就要在他的領導下來執行。

        其次,要彼此尊重,相互信任,不論哪種形式的教會,教牧不可以同工為差役,“只可使由之,不可使知之”。而長執也不要以監督自居,嚴格督導教牧同工,形成“僱傭關係”。

        在互動方面,長執和教牧要彼此代禱、關心、分擔,在實際上,教牧支持長執進修,是很好的鼓勵和栽培方式之一。而在長執方面,關心牧師的家庭,並為牧師的需要來奉獻,為牧師分擔雜務,使牧師能夠專心祈禱和教導,是對教牧最大的支持。

實際個案探討

個案一:某教派下長執聘牧的A教會

        按照某教派地方教會法規,教會的領導系統是採用牧師和長執雙方配搭的團隊事奉。牧師為屬靈領袖,長執同工主要負責行政事務來輔助牧師的牧養工作。其中,主任 牧師的牧會理念和小會(由五位以上的長老組成)主席的互動成為關鍵性的因素,一則,主任牧師是由長執聘請,二則,小會主席的權力可大可小,足以影響長執與 主任牧師的關係,好則成助力,壞則成阻力。A教會已有多年歷史,歷經兩任主牧,多任長執,今就兩位不同風格的主牧與長執的互動分析如下:

        1.B 牧師為人溫和、敬虔、謙卑,年輕時即從小型教會開始牧養,他著重傳福音與關懷,會友之事無不躬親處理,關心教會不同角落的聲音,儘量滿足不同的要求。可惜 他忽略裝備訓練同工,當教會人數增加時,質數未能提升。另一方面,教會整体缺乏清楚的目標與異象,加上他超然敬虔和過度忙碌所帶來的距離感,使得與其配搭 的牧者同工無法雙向溝通,缺少方向感,常覺乏力,久而久之,年輕牧者漸次求去,牧養工作無法落實,裝備工作無力推展。反之,長執不斷反應會友之需要,何處 聲音大,B牧師就應付那方面的需要,此時,小會主席就得慎思明辯,為他過濾一些聲音來源,並提醒他不要經常變動教會目標。

        2.C牧師的帶 領風格截然不同,他較為年輕,有主見,有異象,也較強勢主導,他常在私下或公開場合,表達其教會的異象與目標。他擴大同工會的成員,納入團契輔導、主席、 小組長,多次說明教會的異象與行動。其間或有其強勢表達所帶來的衝突,都在小會主席的溝通中平息。C牧師重視牧師同工的團隊,與之建立緊密的關係,並爭取 牧師同工參與小會的會議,強調牧者與長執有equal authority,equal opportunity,equal power。他重視大原則,不拘小細節,主張減少長執開會的次數。至於長執的人選,著重功能性,減少代議性,目前共有長老七人,按恩賜與負擔負責七個部 門:敬拜讚美、裝備聖徒、廣傳福音、團契牧養、兒童事工、社區關懷與行政支援。長老之下,各有數位執事配搭執行。C牧師著力重整牧養体系,在未來計劃中, 儘量簡化長執的行政負擔,使其投入牧養的配搭工作,興起更多教導的長老,帶動教會質數的成長。

        3.A教會歷任小會主席都是忠心愛主的弟 兄,沒有擅自運用權力來對抗主牧的帶領。就其服事來說,較屬被動性的配搭。目前長老人選傾向年輕一輩,平均年齡40左右,有其優點,一則功能強,二則無傳 統包袱,其缺點是年長者缺少代言人,年長者深怕被忽略。另外就是年輕長執的生命尚待成長,經驗不足。至於長執的訓練方案,並非C牧師目前的首要工作,牧養 体系的同工訓練才是優先要做的,長執團隊能相安無事,予以配合就不錯了。

檢討:

        1.A教會為某教派系統裡的教會,根據某教派現有的法規制度,A教會選舉長執、聘請牧師,每一件教會中重大的決定都有一定的法規制度可行,雖然間或有些風波發生,最後都能在合理、合法的情形下得到解決。

        2.B牧師為人謙和,素有牧會經驗,對於整個教會的牧養法規的運用應無問題。可惜B牧師在培養同工上忽略,以致年輕牧者求去。又另長執為會友反應需要的聲音,顯然是牧者應該警惕的地方。

        3.C牧師與長執間的互動有些火爆氣味,雖然這些衝突最後都在主席的調解下平息,但是,有些傷害仍然無法除去。短暫時期裡雖然尚可以維持,衝突成為暗流,然而,稍假以時日,這股暗流將會爆發出來,屆時就很難平息。

       4.C牧師清楚異象,使原無方向的團隊有目標,並能加強牧師同工的內聚力,減少長執繁瑣的開會事宜,加強家庭事工的重要性。

       5.C牧師強勢,講求效率,在未建立與同工的關係之前就實行改革,帶來傷害,他較缺少謙卑溫和。長老也缺少年長者的代表,因此轉型期間年輕人容易適應,老年人有失落感,懷念B牧師的牧養。

 

 
建議:

 

        1. 某教派的法規,在教會的主席與牧師間的權利與職責,如何劃分與運用,經常是教會中“和”“亂”的一個重要的樞紐。A教會的主席與牧師之間,能將這一個樞紐 善加運用,化教會的亂局成為和順的局面,真是不可多得。若是這一關鍵的樞紐能再加以釐清,善加運用其優點,去除缺點,則將成為一個較完善的法規與制度。

        2.B 牧師無疑是一位好牧師,牧養教會不遺餘力,實是不可多得的牧師。但是在這個案中,B牧師與牧者同工的工作關係不良,導致年輕的牧者同工離職,並且教會的長 執還需替牧師建議牧養的方向。若是B牧師能與其他的同工一起訂定牧養方向,有一致的牧養目標,如此可以保持教會的和諧。

        3.C牧師與教會 的長執同工,因為對於教會的牧養政策有不同的意見,導致關係的緊張,甚至發生衝突。我們對於C牧師的建議是,他需要用較多的時間與耐性,將他的牧養政策與 長執同工們深入溝通,使長執同工成為他牧養的助力。 C牧師應注重長執的訓練工作,以加強更堅固的團隊事奉。

個案二:

        1.A教會十年前由有過牧會經驗、具有純正信仰的A牧師,在自家車庫的敬拜聚會開始,由起初的幾家人,發展到如今的六十多人,教會有完整的長執組織,發展情況基本良好。

        2.B教會兩年前由年逾七十、体弱多病的B牧師,在他家的家庭聚會開始,雖然牧師勤於傳福音,惜不善於造就栽培,人數目前只達到十一、二人,會友多數是年長者,教會缺乏生氣。

        3.個案教會分析:

        a.教會發展的異象:

        *A牧師志在發展教會,建立全備的組織和信徒的生命。

        *B牧師意在退休,安享天年。

         b.教牧領導的風格:

        John Maxwell 在其所著的《領導贏家》一書中闡述了一個“鍋蓋法則”,即一個人的成效不會超過他本身的能力和水平(註5)。正如常言所說,有什麼樣的牧師就帶出什麼樣的教會。可見,牧師本身的條件和教會的發展是成正比的。

*計畫與管理:

        A牧師注重自身屬靈的建造和人際良好的關係,認真鑽研學習,志在發展。不僅如此,A牧師注重計畫性,有條理的發展和管理教會,使教會按計畫操作和進行。同時,A牧師既注重聖靈的帶領,更將聖靈的感動付諸於行動,使教會在聖靈的帶領下,按計畫穩步發展。

        B牧師無心且無力規劃或拓展教會,教會完全沒有規章制度和計畫,一切順其自然。牧師雖然有一定的發展觀念,但卻無力付之施行,這樣,教會始終處於一個雛形階段,維持在“團契”的水平上,不僅很難發展,甚至易於退步。

*栽培同工,團隊服事:

        從一開始,A牧師即著重信徒生命的培養和造就,在會眾中,著意栽培可塑之才,為後來教會的發展積蓄人才。這樣,在教會之內形成同工群,同時,也培養了教會的凝聚力,和屬靈氣氛。

        B牧師也不忽視同工的培養和造就,但由於會眾構成成分的緣故,老的老,少的少,難以培養造就出有力的同工,更由於沒有計畫,使同工和各樣栽培事工流於隨便,由於教會的無計畫性和形式老化,新人也難以留住,使教會顯得造就乏人,生氣不足。

c.與長執關係的定位與調適

        兩個教會都設立了執事會,但在運作和發揮同工潛力方面,兩個教會有明顯的不同。

        A牧師既保持屬靈的領導地位,執掌教會事工方向,同時他也廣開言路,激發同工的事奉熱情,使同工對教會有強烈的歸屬感和參與意識。牧師對同工提出的事工建議,積極提出建設,幫助成型,使同工有事奉的成功感。

        在調適上,A牧師很有策略,當同工與牧師意見相左並很執著時,牧師不與之衝突較勁,而是在教導上下功夫,循序漸進,有的放矢,穩紮穩打,使同工既得到提高,自尊心又不受到傷害。在非原則性問題上,牧師樂意聽從大多數人的意見,既有民主又有統一。

        B牧師個性較強,在十幾個人的教會中,成為當然領袖。該牧師沒有牧養中型以上教會的經驗,完全以家庭式的教會在運作,教會完全沒有規劃,完全信靠“聖靈帶領”,到什麼山便唱什麼歌。執事會沒有固定的日期,辦事拖拖拉拉,家長式統治。

         在調適上,B牧師也能聽取同工的意見,但在決策時卻自行決定。同工基本上都很支持牧師,幾乎言聽計從。 所以牧師較容易開展工作。但牧師的家長式作風,在與同工對話的語氣上,容易傷害同工的自尊心。

檢討:

        1.A牧師與B牧師所發展出來的兩個教會,顯然型態極為不同。“A牧師注重計畫,有條理的發展和管理教會”,雖然這一教會尚未上軌道,沒有法規制度的建立,但是仍然能穩定的按計畫的發展與進步。

        2.B牧師“無心無力規劃或拓展教會”,教會裡的組織發展沒有計畫性,因此,教會無法進步,始終處於一個雛形的階段。只能維持在一個“團契”的水平上。

建議:

        1.A牧師所發展出來的教會,雖然牧師有活力,能工作,有一些進展,但是,如果有健全的法規與制度的設立,他的事奉會更有功效,教會所得的益處更大。

        2.B牧師所設立的教會,牧師以家長式的作風治理教會,教會裡的行事完全沒有計畫,幸好,這些同工都是他創立教會時的會友,暫時沒有問題。但從另一方面來看,這教會也應趁機建立法規與制度,加強成全聖徒的工作,以免當這位牧師離開時,形成教會裡的重大問題。

結論:

        美國著名基督教作家Philip Yancy寫過一篇文章“The Church as Platypus”(教會有如鴨嘴獸,註5),描述教會在organization與organism中間有極大的張力,領導團隊是首當其衝的調適者,這 是一個千真萬確的事實。從以上教會的實例的探討中,無論是牧者或長執,能夠在屬靈的榜樣與領導的功能上取得平衡的不多,這實在是華人教會的缺憾。當我們在 探討這一課題時,一方面為這些教會禱告,一方面也警愓自己:一個健康的牧會理念,需要運用現代行政管理的原則,且要建基在屬靈生命的成熟榜樣上,兩者缺一 不可。願神賜福祂自己的教會。也願教會領導團隊中的個人或團隊,能不斷調適,尋求張力的平衡點。


1、蘇文隆《教會行政管理學》P.16,台灣台北:中華福音神學院,2001。
2、蘇文隆《教會行政管理學》P.18。
3、蘇文隆《教會建造的藝術》美國加州:台福傳播中心,1998.8月P.173-175
4、曾立華〈教會長執的合作與協調之實際獻議〉,《教牧期刊》,第六期(1998.11)PP.123-127。
5、John Maxwell,《領導贏家》PP.17-25,美國加州:基石文化公司,2002。
6、Philip Yancy, “Leadership”,1986 Summer Quarter, PP. 104-113。

編者按:本文係美國台福神學院三位同學的“教會行政管理學”作業小組所編寫,由蘇文隆牧師指導。對此問題有心更多了解的讀者可參考一本新書:游宏湘、邱清萍,《教會衝突的處理與重建》美國加州:中信出版社,2002。

 

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