領導的藝術(中) ──訪陳國安牧師

陳國安/楊鳳崗採訪

本文原刊於《舉目》第6期

        編者按:在《舉目》第五期,曉士頓教會主任牧師陳國安牧師,回答了本文作者楊鳳崗有關教會的領導制度、領袖的影響力、牧長的任期等等問題。在本期中,陳牧師則就教會內長牧關係、多元問題,表達了意見。

u=1303088566,1310738055&fm=24&gp=0相應反映

      楊:貴教會從成立到現在這二十多年來,會員結構上有些什麼重大變化?

        陳:二十年來每個人增加了二十歲(笑)。

        我們現在的會友,每一個年齡層的人都有。從八九十歲到小嬰孩都有。所以,就從一個原本年輕的教會,變成一個全面性的教會。

        楊:現在,貴教會一共有多少人是香港來的,多少是台灣來的,多少是大陸來的?

        陳: 本教會的母堂和“福遍”分堂,加起來差不多有1200人,其中180到200左右是講廣東話的人。另有大概150人左右是中國來的,還有200人左右是 ABC(Amercia Born Chinese,出生在美國的華人),再有大約70人到80人是東南亞國家來的,如馬來西亞、泰國、寮國、越南、柬埔寨、韓國、新加坡等。這些都算起來有 600多人。剩下的是台灣來的,約占總會員人數的一半。

         楊:這種的會員結構,在長執會裡有相應的反映嗎?

        陳:有。我們努力讓各種背景的人,都在長執會裡有代表。但是從比例上說,講廣東話的人,在長執會中的比例比在會眾中的比例高。特別是早期,當香港人只在會眾中占20-30%的時候,在長執會裡卻占了60%以上。

         原因之一可能是文化。香港人比較洋化,比較外向,本身又說英文,來到美國這個英語國家,不會感覺太陌生。他們來的時候年紀也比較小,18歲就來,等到30歲的時候,已經在這個國家待了相當一段時間,跟美國人差不多一樣了。

        但是台灣來的多半都是大學畢業當完兵以後,出來時已經24-25歲,還有語言上的困難,所以頭一兩年書都讀得很苦。而且因為在台灣所受的教育跟美國很不同,比較填鴨式,所以就不太開朗,不太主動,不是不聰明,而是什麼事情都寧願保守一點。有點 reserve,保守。

        所以,一旦教會裡有什麼事情,需要人自願去做,香港人就快一點。所以我們最初60幾個獻身作傳道的會友中,有50個是香港來的。但後來獻身的30幾個中,台灣來的就追上了一些。

        楊:隨著會眾結構的變化,在事工方面是不是就要做相應的調整了?

        陳:對。開始時我們只有兩個團契,一個學生團契,一個家庭團契。現在母堂有27個團契,在福遍分堂有12個團契。還有一個西區教會,是1991年分出去的,現在他們也有16個團契了。所以我們總共有55個團契,照顧各方面的需要。

多元合一

         楊:團契一方面可以使教會比較穩定,但另一方面,團契之間有時就會出現一些緊張,甚至於衝突。

         陳:對,我們建立教會的宗旨之一,就是在多元中合一(unity in diversity)。在海外的華人教會中,多元是一定的。就是說,即使全講國語,也有從台灣來的,從國內來的,從巴西來的,從歐洲來的,從東南亞來的……雖然都講一種語言,但是差異一定存在。

         所以,教會越能容得下多元,就越有增長的可能性。否則,教會的增長就受限制。

         陳:您是說容納多元能使教會增長的基礎(base)加大?

         楊:對。因為在海外的華人社區裡多元是個基本存在,就看你容得下容不下而已。我們教會除了國語以外,還有廣東話,還有英語,以三種語言作為我們主要的語言。其實我們還有很多的亞文化群(subcultures),比如說台語的,或是同講國語卻來自不同地方的。

         面對這樣的情況,第一,我們願意接納這多元化。多元化是我們的資產,不是我們的負債。這一點很重要。但是當你尋求差異的時候,你必須要使你的教會有歸屬感, 有那種sense of unity,就是彼此接納、在主耶穌基督裡面成為一体的感覺。這非常重要,因為如果教會裡只多元不合一,人就會往外跑。所以在接納多元的同時,要建立合一。

        建立合一用什麼辦法呢?我們教會在崇拜時用翻譯,表示說不要有我們、你們、他們,而是我們都在主裡面。無論是講國語的、講廣東話的、或是講英文的,都在同一個崇拜裡面。

        所以十幾年來,我們一直用三語崇拜。這樣,我們雖然是多元的,但是我們可以在主裡面一同敬拜,我們聽的是同一篇道。這樣,全教會的人領受同樣的感召、同樣的教導,而願意彼此接納,成為一体,崇拜成為了我們合一的過程。

        團契的主要功能則是照顧同類背景的人。所以我們有國語的團契,有廣東話的團契,有英文的團契,甚至於在講國語的團契中,也有專門為中國來的人成立的團契。他們背景越靠近,越能夠交談,越能夠做朋友。越有共同點,他們就能夠越快地成為一個團契。

         所以即使團契之間完全沒有來往、彼此不認識,我們也不太在乎。如果你一定要所有的團契都要彼此認識,那麼你就得把很多精力消磨在團契與團契之間。這不是我們在乎的,我們在乎的是在同一個團契裡的契友,能夠真的在主裡面彼此深交。

長牧同

        楊:這樣子的話,領導這一層就非常重要了?

        陳:對,所以長執會必須要同心。因為長執會就是代表所有這些團契的。所以我們在提名長執的時候,也非常注意,每個組群都要在長執會裡面有代表性,我們也從長執會裡派人到每一個團契裡作輔導。

        楊:教會這麼大,大家背景很不一樣,團契這麼多,有沒有一些緊張或衝突?

        陳:我在這裡二十多年了,還沒有遇上過不能解決的問題。當然,人與人來往總會有一些問題,但我們只視為人的個性問題,而不是分門別類結黨的問題。

        楊:那麼您在這方面一定有很好的辦法了?

        陳:我想,教會的領導人、領導層的態度與表現非常重要。如果教會的領導層好爭,常常爭這個爭那個,下面的人也會這樣做。如果領導層一團和氣,那麼大事就變成小事,小事就變成沒事。

        比如說在我們的長執會中,每個人都是很有頭腦很有思想的人,也可以說是很有主意的人。但是至少我們可以坐下來聽對方講,客觀地分析,然後放下已意達成共同的意見。22年來,我們長執會從來沒有一件事情不能解決。議案都是在得到長執的一致支援以後,才拿出來向會眾宣佈。

        如果有什麼意見分歧,通常的方法是不做決定,連表決都不要,直到我們可以談出一個共同的觀念來。多年來我們竭力保守聖靈所賜的合而為一的心。因為領導層有這樣的合一,所以,在信徒之間,大家都能以彼此接納的態度來處理事情。

        作為牧師,在這方面的作用也很重要。有些牧師有些很強的主見,在長執會中被否定以後,不甘心情願,就拿去跟會友講,希望藉會友的手來推長執會的手。甚至在講臺上說,你們這些長執不聽我的帶領,我就到講臺上跟會眾講。如果會眾都表示支援的話,你們就不能不支援我。

        一這樣做,教會就容易出問題了。我的原則是,我上講台或在公開的場合討論,都是表達長執會的共同意見,從來沒有一次說過,長執會是這個意思,但是我不同意。

        楊:這樣就有一個和諧的氣氛。

        陳: 是不是?所以是共同建造。我們牧師們當然也有很多意見不同的時候,畢竟我們有不同的訓練、不同的背景、不同的年齡、甚至不同的語言。但是無論如何,我們要 等到牧師們意見統一了,才拿到長執會上去,而不是到了長執會時,一個牧師講一樣,另外一個牧師講另外一樣。所以,十九年來,我們教會請來的牧師沒有一個離 開的,一直留在一個團隊裡。

取得共識

        楊:是的,您講的這些很重要。但是,如果,像這樣不能取得一致意見時就不做決定,會不會使得一些事工受影響?

        陳:我的看法非常直接:如果你的意見只有少數人認為對時,你就勉強去做,會是什麼結果呢?比如你是牧師,經過禱告禁食或者什麼什麼,然後決定做某件事,認為這 是從神那邊領受的。但是講來講去只有少數人跟隨,你如果等不了,就動手去做的話,那會造成什麼局面呢?造成你在演戲,很多人看戲。因為他們不投入嘛。

        一件事情本來可能是你完全對的,但是因為得不到眾人的投入支援,你做起來,第一很辛苦,第二失敗的可能性很高。到最後做不成的時候,大家會說,我們早就告訴你不能做。所以,你一意孤行的話,到頭來就證明你錯了。你本來是對的,都變成錯。

        所以我的態度是這樣;教會是神的,不是我的,要看聖靈做工的時間,如果我提出一個意見,信徒領袖不支援,這有兩個可能,一個是我對,他們懵懂,他們糊塗;另外一種可能是我錯。為什麼我講來講去這幫人都不聽呢?很可能是我錯啊。

        如果是我對,然後我一意孤行,最後我失敗,還是證明我是錯了。對不對?如果我的意見本來就錯,我更一意孤行,那就更錯了。但是如果我對,我真的對,他們跟不 上,那也只能說教會不是我的,教會是主的。既然是祂的,那我就等祂的時間。也許我稍微一等,聖靈做工作,慢慢就有越來越多的人看到我所看到的,然後贊成, 就可以一起做了。

        所以,我帶領教會和事奉有三十二年了,學會了一點,就是要多花時間在籌備的過程上。因為我發現任何事情,最難的是改變觀念,要花很多時間。只要大家觀念修改了,一致了,自然有辦法。

        楊:所以取得共識是很重要的。

        陳:我剛到這個教會的時候,我是提出我的計劃,請他們去通過。後來呢,我是提出我的建議,請他們去考慮。現在不是,我寫的東西都是草案。這就是說,當我開始有了一個觀點,想法還不很成熟時,就請大家一起來把這個觀點搞清楚。我這樣退了三步來做事呢,做出來的反而更好。

        有一個心理學家研究發現,人有好幾類,一類是非常有創新精神,不過大概只占5%,非常少。還有一些人是可以跟得上那些創新的人,一聽到一個新的東西,他會喜 歡,有16%。再有一些人是再慢一點的,但他們也願意改變,大概20-30%。這三類的人加在一起才50%。第四類人,則是好久好久都聽不明白的,要等到 大家都走上這條路了,他才會覺得,好吧,反正我也不能不動,這個也有20-30%。再下面的那個呢,怎麼樣他都不願意改變。

        要這些人都接納一個全新的觀念,第一類的人可能要幾個禮拜,第二類的可能要三個月,第三類的人最少要用半年,有的時候,如果那個觀念實在是很新,要十八個月。再後面的 人呢,要更久。所以,如果你提出一個很新的觀念,希望得到半數的人投票支援的話,可能是要等六個月到十八個月。

        但是,很多教會未必能提早這麼久安排,常常是十月下旬提出來,一月就要去做,所以做起來很辛苦,因為大家還搞不清楚是怎麼一回事,只有幾個主導人物知道是怎麼個事情。到最後是少數人在演戲,多數人坐在那裡看你們在搞什麼。

        我們教會就努力避免這種情況。比如說我們在福遍植堂,1992、1993年其實就已經開始準備了,1994年時正式提出來,說明要三年的時間。因為那是一個 很新的觀念。所以到真正做起來時,大家都已經跟上了。其中有一些人跑得比我們還快,還覺得帶領的人太慢,他們等不了了。事情就容易做了。這樣大家都同心, 有歸屬感,有主導感。

         楊:領導人有異象(vision),而異象又能分享出來,讓人們能接受。

         陳:所以,我現在花很多時間在分享異象、把觀念拉平的那個階段上。拉平以後我自己可以坐下休息,他們自己會進行下去。

         其實信徒更有辦法。他們都是大公司花錢栽培出來的大人才,辦法多得是。他們精打細算,比我好得多。這樣領導反倒可以睡覺,不背那個重擔。(未完待續,下期將討論婦女事奉和靈恩問題。)

作者來自北京,現住美國印第安那州,在大學教書。

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