领导力十问——访国际基督教高等教育协会主席恩洛博士(老铁)2021.04.28

本文原刊于举目官网2021.04.28

老铁/采访

 

2020年,笔者蒙恩洛博士(Ralph Enlow)特别赠送他的两本领导力方面的著作。虽然笔者看过很多领导力及仆人领导力方面的书籍,但恩洛博士的这两本书,甚有深度,让我看到恩洛博士如何谦卑践行仆人式的领导。

读后,我发给恩洛博士10个问题。他在一周后回复,内容让我动容。特此分享,盼助弟兄姐妹,无论在职场,还是在事工机构、教会,服事得力。

 

简介

拉尔夫•恩洛博士,毕业于范德堡大学(Vanderbilt University)高等教育管理学专业(Higher Education Administration)。

他在哥伦比亚国际大学(Columbia International University,简称CIU)领导教育工作长达28年,最后6年担任教务长和常务副校长。他亦曾任圣经高等教育协会(Association for Biblical Higher Education)主席14年。退休后,他在他协助创办的国际基督教教育联盟(International Alliance for Christian Education)担任董事会主席。

恩洛博士身兼领袖、教师、顾问等数职,在神学高等教育领域服事长达几十年,对于领导力和事奉有第一手的经验,有独到的见解。他也积极参与国际基督教教育的教导和顾问工作,足迹遍及世界各地。

笔者老铁,加拿大西三一大学领导力硕士。2005年信主后,开始在香柏领导力机构及LDI机构服事,担任事工总监,为工商团契等提供领导力培训。目前在美国南卡哥伦比亚国际大学进修教牧领导力博士。

 

问题一

老铁:我在您写的这两本书里,看到一些有意思的话题。我想更深入的了解一下您的观点。

您提到,小时候在当地最好的教堂聚会,听过很多著名讲员的讲道。后来却发现,有些讲员虚伪、刻薄甚至龌龊……对此,您有什么反思?

恩洛博士:值得庆幸的是,我没有变得愤世嫉俗,也没有用他们的缺点做借口,忽略自己的过错和领导能力的缺陷。相反,上帝让我从这些人身上看到,耶稣式的领导是可行的。

我也认识到,除非我是他们的领导,否则我不能任意评判其他人。圣经说:“你是谁,竟论断别人的仆人呢?他或站住或跌倒,自有他的主人在。”(《罗》14:4)

我们觉得有缺点而不愿使用的人,上帝却常常愿意使用。对此,我一点也不惊讶。因为尽管我有很多缺点,上帝仍慷慨地使用了我。祂绝不忽视罪恶,但祂也有无限的仁慈。

 

问题二

老铁:您认为没有人是完美的。那么上帝是如何塑造您的品格的?

恩洛博士:以前我比较缺乏自我认知。与同事开会时,我常生气或不耐烦而不自知。而且,我口出怒言后,我还会为自己辩护,认为那只是表达了“强烈的信念”。

上帝帮助我,给了我忠诚和值得信赖的朋友。他们让我明白,一般人都视激烈的争论为不友善和好战。我认识到,我的逻辑推理太直截了当,但并非所有人都是如此。我可以快速处理信息并开始行动,而其他人则需要以更加深思熟虑、渐进的方式来解决问题。我必须有耐心,允许别人以不同的方式来处理问题。

 

问题三

老铁:在《众人的仆人》一书中,您讲到了路易斯(C·S·Lewis)的一句话:“骄傲……本质上具有竞争性。”作为著名的领导者,您有很多机会在“红地毯”上行走。请问,您是如何在聚光灯下保持谦虚?

恩洛博士:路易斯认为,谦卑不是“少思考自己”,而是“不考虑自己”。

具有讽刺意味的是,有些人自尊心很低,却会因为太过自我而骄傲。我努力培养一种习惯,就是使自己的注意力集中在他人身上,而不是放在自己身上、努力确保自己“谦虚”。伴随谦卑的是感恩。有意养成感恩上帝的良善与恩典的习惯,借此我可以逃避荣耀、成就和骄傲。当我不知感恩时,就会面临偶像崇拜和骄傲的危险。

 

问题四

老铁:您提到,“是品格(Character)而不是对比(comparisons),是服务(serving)而不是地位(status)”。您如何排除地位的干扰?您又如何帮助您的团队减少头衔(title)的影响?

恩洛博士:不同的文化和制度背景下,“等级、头衔”存在的方式各不相同。作为国际基督教高等教育协会主席,我拜访过很多基督教大学、神学院等。很多教授认为,使用头衔和学位可以提高学校的排名。我的导师,CIU的校长罗伯逊·麦奎尔金(Robertson McQuilkin)却始终认为,CIU不使用“教师,助理教授,副教授,正教授”这样的传统称呼,以此对教职员工进行等级划分。在校长办公室的墙上,他也不展示自己的学历文凭、证书和奖状(不过,他并不要求别人这样做)。

展示自己的学历并没有错,但这会为团队内部的“排位”提供佐料。其他因素,比如特殊停车位、独立的办公室、单间宴会厅,以及其他特权和例外等,都会让别人有排位的想法。任何可能导致领导者及追随者身分差异的因素,都值得谨慎研究。

耶稣批评当时的文士和法利赛人:“他们一切所做的事都是要叫人看见,所以将佩戴的经文做宽了,衣裳的䍁子做长了;喜爱筵席上的首座,会堂里的高位;又喜爱人在街市上问他安,称呼他拉比(“拉比”就是“夫子”)。但你们不要受拉比的称呼,因为只有一位是你们的夫子,你们都是弟兄;也不要称呼地上的人为父,因为只有一位是你们的父,就是在天上的父;也不要受师尊的称呼,因为只有一位是你们的师尊,就是基督。”(《太》23:5-10)

领导力的文化层面里,有一个指标是“权力与距离”。当我教导其他文化的领导者时,我要求他们评估其文化中的领导者和追随者之间“权力与距离”的程度。大多数非西方文化,都有相对较大的“权力距离”。因此,我请这些基督徒领袖思考切实可行的方法,在不完全忽略文化敏感性的情况下,缩小团队中的权力差距。

 

问题五

老铁:您如何与追随者分享自己的软弱,却不失去他们的尊重和信任?

恩洛博士:根据我的经验,分享自己的软弱不会导致不尊重。若审慎践行,往往可以赢得尊重和信任。当我给学生讲我失败的经历时,我的声誉并没有降低。相反,我赢得了他们的尊重。

我认为,在敞开自己、分享软弱、建立关系时,需要考虑“追随者”的成熟度,以及彼此的信任程度。还要考虑会否带来以下两个负面影响:(1)可能损害我与他人的关系;(2)鼓励他人尝试我犯过的罪。

例如,我不会向学生坦白自己未向妻子坦白的事情,不会向他人透露令我太太尴尬的事情。

另外,我也不会向学生坦白我从未向教会领袖坦白过的罪。

 

问题六

老铁:如果您要为某事工招聘领导者,如何避免找到一个只会耍嘴皮子的人?

恩洛博士:我们无法准确无误地确诊一个伪君子,但可以采用一些良好的“尽职调查”做法,比如从认真祷告开始!

我也会认真审阅候选人的工作经历。候选人的简历,显示了候选人所担任的每个岗位,及离职的原因。如果离职涉及道德或工作方面的缺陷,那么候选人应解释一下,并提供相关证据,表明已经认识到自己的不足,并努力改进,他是符合目前事工的要求的。如果他失业了一段时间,他应该解释原因。他的工作经历,应显示出工作时间、以前工作的延续性,以证明他没有频繁地“跳来跳去”。

另外,应该向候选人以前的雇主和同事(包括该人的直接主管)征询意见。

还应和候选人的推荐人交谈。候选人应保证,他的推荐人会坦率地谈论他的长处和短处,成功和失败。当我们与推荐人交谈时,可以问对方是否还有其他人可以推荐,以帮助我们更深入地了解候选人。

面试候选人,最好面对面。这需要花大量时间,也要邀请团队中值得信赖和独具慧眼的成员一起面试。如果可能,邀请候选人的配偶一起参与面谈,得以多方观察候选人和配偶。

如果我们重要的同事对是否录用此人有疑问时,我们可以拒绝或推迟雇用。这可能带来痛苦,但选择错误的人会更痛苦。

问自己一个问题:如果我们雇用这个人,5年内,我们的事工会发展得如何?如果不确信此人可能带来巨大的成功和成长,最好继续寻找。

 

问题七

老铁:您希望未来的同工,有怎样的品格?请说出您注重的五、六个品格。

恩洛博士:1,激情,有感染力(清晰且始终如一地积极影响他人,使人爱慕主,并跟随主)。

2,敞开(透明的态度:不掩饰自己,不需证明什么,不担心敞开会失去什么)。

3,自我激励(不需要督促,因使命而表现卓越)。

4,他人很乐意与其合作,并跟随他。

5,受教的心(渴望学习和成长)。

6,愿意表达不同意见,但如果自己的意见未被采纳,也愿意求同存异。

 

问题八

老铁:在您的《领导者力七原色:敬虔领袖必备素质》一书中,您提到理解和表达使命的关键之一,是阐明“我们从事的业务”。请问您是如何帮助ABHE(国际基督教高等教育协会)转型,将其使命从认证业务转变为基督教学院和大学的资源合作伙伴?是通过“自上而下”的命令,还是通过“小组讨论”达致认同?您的团队在转型过程中,遇到了什么样的挑战?您是如何处理冲突的?

恩洛博士:我认为在整个过程中,以下几点很重要:

(1)原始洞见的时机和来源(例如,“认证不应该是我们从事的业务”)。

(2)邀请整个ABHE团队参与探讨,达成共识。

(3)一起思考如何行动。

的确,当我进入ABHE董事会,思考ABHE的未来时,就意识到我们不能再定位成一个认证机构。我们需要转换角色。这样的想法,需要得到ABHE的主要利益相关者(董事会,领导团队,成员等)的共同确认。

为此,我们开始了一系列研讨会,讨论了这个想法,并探讨下一步规划,制定了战略。然后,制定具体的计划和优先事项,以实施新战略。

我的同事戴夫·梅德斯(Dave Medders)说过:“人对于自己参与创建的计划富有责任感。”我完全同意。如果ABHE团队没有一起探讨构想,并共同制定战略和计划,那么那次组织变革就不会发生。

当然,这不意味着改革一帆风顺。改革过程中,还是遇到抵触。对于一些人来讲,任何变化都会带来现状的损失。作为领导者,必须让他们有时间去应对失去的过往,并拥抱可能的美丽新世界。

有些阻力则来自于误解。当我们说“认证不是我们的核心业务”时,有些人会认为,我们觉得认证不好、认证不重要,应当中断认证,或者减少在基督教高校在认证方面投入的时间、专业知识和资源。

其实,那不是我们的想法。相反,ABHE会继续提供认证,会比以往做得更好。我们只是从单一提供认证,逐渐转变到向会员提供资源,并成为他们的合作伙伴。

冲突总是会出现的,主要是围绕事工的优先次序,以及资源的分配等问题。我们不能做好每一件事情,因此必须根据战略重点,分配人力和财力。在这种情况下,某些人和事工项目会获得更多的资源,而其他人和事工得到的则会少一些。

制定一个计划,并不是尝试所有可能,而是要消除一些选项。唯一可以避免冲突的方法,就是让各种观点浮出水面,允许不同意见,考虑所有选择和实施方法,并集体决定行动方针(如果可能),使整个团队(包括反对者)与决策保持一致。

我本人倾向于避免冲突。因此,我会努力反思我的想法,并依靠其他值得信赖的团队成员的提醒,得以知道我何时需要面对冲突,并解决冲突。

 

问题九

老铁:您是如何花时间栽培未来的领导者呢?

恩洛博士:我想到以下几个要素:选择、敞开、时间、授权和述职。

选择:我会寻找有潜力的人加入我的团队,并在祷告中寻求主的旨意,以期知道我当关注哪些人,并助其成长和发展。

敞开:我会尽可能让与我一起工作的人知道我的想法、我的感受,我曾失败的方面,以及我所学到的经验和教训。换句话说,我希望我的领导能成为一本打开的书,而不是一个封闭的盒子。我还会通过神的话语,鼓励和指导我的同工,系统地牧养他们。为此,我也需要不断地学习神的话语,被圣灵感动。

时间:我不认为开会是浪费时间。我鼓励高效的会议。在专业会议之外,我还会举办既包含“任务”又包含“团队建设”的例行会议和退修会。除非建造出一个团队,否则无法完成团队工作。门徒训练也是如此——不能简单地将观念教给人,而是必须与其建立关系。

授权:当人被赋予责任,得到相应的权力,并对结果负责时,人才会学习并成长。如果我想培养领导者,那我就要冒险,要委派给对方越来越大的责任和权力。在此过程中,我要控制自己不要刻意插手。培养人才的最好方法,是让他们遭遇困难,应对挑战,而不是为他们解决一切。

述职:我需要定时与团队成员一起回顾他们的工作成果,他们的成功与失败,否则,我的授权基本没效果。述职时,我要他们先谈谈自己,然后反思如何更有效地执行任务并取得成果。耶稣就是很好的榜样。祂在委托70个门徒出去宣扬神国福音时,会坐下来了解他们的成就,以及遇到的挑战。

 

问题十

老铁:最后一个问题,请推荐一两本您认为不错的领导力书籍。

恩洛博士:我推荐以下几本书:

1,Greer, Peter and Horst, Chris. Mission Drift: The Unspoken Crisis Facing Leaders, Charities, and Churches. (2014, Bethany House)

2,Charan, Ram; Carey, Dennis; and Useem, Michael. Boards That Lead: When to Take Charge, When to Partner, and When to Stay Out of the Way. (2014, Harvard Business Review Press)

 

注:

恩洛博士(Ralph E. Enlow Jr.)近期有两本领导力著作即将出版,英文书名如下:

  1. Servant of All: Reframing Greatness & Leadership through the Teaching of Jesus

获得2020年度最佳基督教图书奖(事工资源类)。

 

  1.  “Leader’s Palette: Seven Primary Colors”.

恩道出版社已经得到此书中文版权,将于今年4月份发行电子版。

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