本文原刊于举目官网2021.04.28
老铁/采访
2020年，笔者蒙恩洛博士（Ralph Enlow）特别赠送他的两本领导力方面的著作。虽然笔者看过很多领导力及仆人领导力方面的书籍，但恩洛博士的这两本书，甚有深度，让我看到恩洛博士如何谦卑践行仆人式的领导。
读后，我发给恩洛博士10个问题。他在一周后回复，内容让我动容。特此分享，盼助弟兄姐妹，无论在职场，还是在事工机构、教会，服事得力。
简介
拉尔夫•恩洛博士，毕业于范德堡大学（Vanderbilt University）高等教育管理学专业（Higher Education Administration）。
他在哥伦比亚国际大学（Columbia International University，简称CIU）领导教育工作长达28年，最后6年担任教务长和常务副校长。他亦曾任圣经高等教育协会（Association for Biblical Higher Education）主席14年。退休后，他在他协助创办的国际基督教教育联盟（International Alliance for Christian Education）担任董事会主席。
恩洛博士身兼领袖、教师、顾问等数职，在神学高等教育领域服事长达几十年，对于领导力和事奉有第一手的经验，有独到的见解。他也积极参与国际基督教教育的教导和顾问工作，足迹遍及世界各地。
笔者老铁，加拿大西三一大学领导力硕士。2005年信主后，开始在香柏领导力机构及LDI机构服事，担任事工总监，为工商团契等提供领导力培训。目前在美国南卡哥伦比亚国际大学进修教牧领导力博士。
问题一
老铁：我在您写的这两本书里，看到一些有意思的话题。我想更深入的了解一下您的观点。
您提到，小时候在当地最好的教堂聚会，听过很多著名讲员的讲道。后来却发现，有些讲员虚伪、刻薄甚至龌龊……对此，您有什么反思？
恩洛博士：值得庆幸的是，我没有变得愤世嫉俗，也没有用他们的缺点做借口，忽略自己的过错和领导能力的缺陷。相反，上帝让我从这些人身上看到，耶稣式的领导是可行的。
我也认识到，除非我是他们的领导，否则我不能任意评判其他人。圣经说：“你是谁，竟论断别人的仆人呢？他或站住或跌倒，自有他的主人在。”（《罗》14：4）
我们觉得有缺点而不愿使用的人，上帝却常常愿意使用。对此，我一点也不惊讶。因为尽管我有很多缺点，上帝仍慷慨地使用了我。祂绝不忽视罪恶，但祂也有无限的仁慈。
问题二
老铁：您认为没有人是完美的。那么上帝是如何塑造您的品格的？
恩洛博士：以前我比较缺乏自我认知。与同事开会时，我常生气或不耐烦而不自知。而且，我口出怒言后，我还会为自己辩护，认为那只是表达了“强烈的信念”。
上帝帮助我，给了我忠诚和值得信赖的朋友。他们让我明白，一般人都视激烈的争论为不友善和好战。我认识到，我的逻辑推理太直截了当，但并非所有人都是如此。我可以快速处理信息并开始行动，而其他人则需要以更加深思熟虑、渐进的方式来解决问题。我必须有耐心，允许别人以不同的方式来处理问题。
问题三
老铁：在《众人的仆人》一书中，您讲到了路易斯（C·S·Lewis）的一句话：“骄傲……本质上具有竞争性。”作为著名的领导者，您有很多机会在“红地毯”上行走。请问，您是如何在聚光灯下保持谦虚？
恩洛博士：路易斯认为，谦卑不是“少思考自己”，而是“不考虑自己”。
具有讽刺意味的是，有些人自尊心很低，却会因为太过自我而骄傲。我努力培养一种习惯，就是使自己的注意力集中在他人身上，而不是放在自己身上、努力确保自己“谦虚”。伴随谦卑的是感恩。有意养成感恩上帝的良善与恩典的习惯，借此我可以逃避荣耀、成就和骄傲。当我不知感恩时，就会面临偶像崇拜和骄傲的危险。
问题四
老铁：您提到，“是品格(Character)而不是对比(comparisons)，是服务(serving)而不是地位(status)”。您如何排除地位的干扰？您又如何帮助您的团队减少头衔（title）的影响？
恩洛博士：不同的文化和制度背景下，“等级、头衔”存在的方式各不相同。作为国际基督教高等教育协会主席，我拜访过很多基督教大学、神学院等。很多教授认为，使用头衔和学位可以提高学校的排名。我的导师，CIU的校长罗伯逊·麦奎尔金（Robertson McQuilkin）却始终认为，CIU不使用“教师，助理教授，副教授，正教授”这样的传统称呼，以此对教职员工进行等级划分。在校长办公室的墙上，他也不展示自己的学历文凭、证书和奖状（不过，他并不要求别人这样做）。
展示自己的学历并没有错，但这会为团队内部的“排位”提供佐料。其他因素，比如特殊停车位、独立的办公室、单间宴会厅，以及其他特权和例外等，都会让别人有排位的想法。任何可能导致领导者及追随者身分差异的因素，都值得谨慎研究。
耶稣批评当时的文士和法利赛人：“他们一切所做的事都是要叫人看见，所以将佩戴的经文做宽了，衣裳的䍁子做长了；喜爱筵席上的首座，会堂里的高位；又喜爱人在街市上问他安，称呼他拉比（“拉比”就是“夫子”）。但你们不要受拉比的称呼，因为只有一位是你们的夫子，你们都是弟兄；也不要称呼地上的人为父，因为只有一位是你们的父，就是在天上的父；也不要受师尊的称呼，因为只有一位是你们的师尊，就是基督。”（《太》23：5-10）
领导力的文化层面里，有一个指标是“权力与距离”。当我教导其他文化的领导者时，我要求他们评估其文化中的领导者和追随者之间“权力与距离”的程度。大多数非西方文化，都有相对较大的“权力距离”。因此，我请这些基督徒领袖思考切实可行的方法，在不完全忽略文化敏感性的情况下，缩小团队中的权力差距。
问题五
老铁：您如何与追随者分享自己的软弱，却不失去他们的尊重和信任？
恩洛博士：根据我的经验，分享自己的软弱不会导致不尊重。若审慎践行，往往可以赢得尊重和信任。当我给学生讲我失败的经历时，我的声誉并没有降低。相反，我赢得了他们的尊重。
我认为，在敞开自己、分享软弱、建立关系时，需要考虑“追随者”的成熟度，以及彼此的信任程度。还要考虑会否带来以下两个负面影响：（1）可能损害我与他人的关系；（2）鼓励他人尝试我犯过的罪。
例如，我不会向学生坦白自己未向妻子坦白的事情，不会向他人透露令我太太尴尬的事情。
另外，我也不会向学生坦白我从未向教会领袖坦白过的罪。
问题六
老铁：如果您要为某事工招聘领导者，如何避免找到一个只会耍嘴皮子的人？
恩洛博士：我们无法准确无误地确诊一个伪君子，但可以采用一些良好的“尽职调查”做法，比如从认真祷告开始！
我也会认真审阅候选人的工作经历。候选人的简历，显示了候选人所担任的每个岗位，及离职的原因。如果离职涉及道德或工作方面的缺陷，那么候选人应解释一下，并提供相关证据，表明已经认识到自己的不足，并努力改进，他是符合目前事工的要求的。如果他失业了一段时间，他应该解释原因。他的工作经历，应显示出工作时间、以前工作的延续性，以证明他没有频繁地“跳来跳去”。
另外，应该向候选人以前的雇主和同事（包括该人的直接主管）征询意见。
还应和候选人的推荐人交谈。候选人应保证，他的推荐人会坦率地谈论他的长处和短处，成功和失败。当我们与推荐人交谈时，可以问对方是否还有其他人可以推荐，以帮助我们更深入地了解候选人。
面试候选人，最好面对面。这需要花大量时间，也要邀请团队中值得信赖和独具慧眼的成员一起面试。如果可能，邀请候选人的配偶一起参与面谈，得以多方观察候选人和配偶。
如果我们重要的同事对是否录用此人有疑问时，我们可以拒绝或推迟雇用。这可能带来痛苦，但选择错误的人会更痛苦。
问自己一个问题：如果我们雇用这个人，5年内，我们的事工会发展得如何？如果不确信此人可能带来巨大的成功和成长，最好继续寻找。
问题七
老铁：您希望未来的同工，有怎样的品格？请说出您注重的五、六个品格。
恩洛博士：1，激情，有感染力（清晰且始终如一地积极影响他人，使人爱慕主，并跟随主）。
2，敞开（透明的态度：不掩饰自己，不需证明什么，不担心敞开会失去什么）。
3，自我激励（不需要督促，因使命而表现卓越）。
4，他人很乐意与其合作，并跟随他。
5，受教的心（渴望学习和成长）。
6，愿意表达不同意见，但如果自己的意见未被采纳，也愿意求同存异。
问题八
老铁：在您的《领导者力七原色：敬虔领袖必备素质》一书中，您提到理解和表达使命的关键之一，是阐明“我们从事的业务”。请问您是如何帮助ABHE（国际基督教高等教育协会）转型，将其使命从认证业务转变为基督教学院和大学的资源合作伙伴？是通过“自上而下”的命令，还是通过“小组讨论”达致认同？您的团队在转型过程中，遇到了什么样的挑战？您是如何处理冲突的？
恩洛博士：我认为在整个过程中，以下几点很重要：
（1）原始洞见的时机和来源（例如，“认证不应该是我们从事的业务”）。
（2）邀请整个ABHE团队参与探讨，达成共识。
（3）一起思考如何行动。
的确，当我进入ABHE董事会，思考ABHE的未来时，就意识到我们不能再定位成一个认证机构。我们需要转换角色。这样的想法，需要得到ABHE的主要利益相关者（董事会，领导团队，成员等）的共同确认。
为此，我们开始了一系列研讨会，讨论了这个想法，并探讨下一步规划，制定了战略。然后，制定具体的计划和优先事项，以实施新战略。
我的同事戴夫·梅德斯（Dave Medders）说过：“人对于自己参与创建的计划富有责任感。”我完全同意。如果ABHE团队没有一起探讨构想，并共同制定战略和计划，那么那次组织变革就不会发生。
当然，这不意味着改革一帆风顺。改革过程中，还是遇到抵触。对于一些人来讲，任何变化都会带来现状的损失。作为领导者，必须让他们有时间去应对失去的过往，并拥抱可能的美丽新世界。
有些阻力则来自于误解。当我们说“认证不是我们的核心业务”时，有些人会认为，我们觉得认证不好、认证不重要，应当中断认证，或者减少在基督教高校在认证方面投入的时间、专业知识和资源。
其实，那不是我们的想法。相反，ABHE会继续提供认证，会比以往做得更好。我们只是从单一提供认证，逐渐转变到向会员提供资源，并成为他们的合作伙伴。
冲突总是会出现的，主要是围绕事工的优先次序，以及资源的分配等问题。我们不能做好每一件事情，因此必须根据战略重点，分配人力和财力。在这种情况下，某些人和事工项目会获得更多的资源，而其他人和事工得到的则会少一些。
制定一个计划，并不是尝试所有可能，而是要消除一些选项。唯一可以避免冲突的方法，就是让各种观点浮出水面，允许不同意见，考虑所有选择和实施方法，并集体决定行动方针（如果可能），使整个团队（包括反对者）与决策保持一致。
我本人倾向于避免冲突。因此，我会努力反思我的想法，并依靠其他值得信赖的团队成员的提醒，得以知道我何时需要面对冲突，并解决冲突。
问题九
老铁：您是如何花时间栽培未来的领导者呢？
恩洛博士：我想到以下几个要素：选择、敞开、时间、授权和述职。
选择：我会寻找有潜力的人加入我的团队，并在祷告中寻求主的旨意，以期知道我当关注哪些人，并助其成长和发展。
敞开：我会尽可能让与我一起工作的人知道我的想法、我的感受，我曾失败的方面，以及我所学到的经验和教训。换句话说，我希望我的领导能成为一本打开的书，而不是一个封闭的盒子。我还会通过神的话语，鼓励和指导我的同工，系统地牧养他们。为此，我也需要不断地学习神的话语，被圣灵感动。
时间：我不认为开会是浪费时间。我鼓励高效的会议。在专业会议之外，我还会举办既包含“任务”又包含“团队建设”的例行会议和退修会。除非建造出一个团队，否则无法完成团队工作。门徒训练也是如此——不能简单地将观念教给人，而是必须与其建立关系。
授权：当人被赋予责任，得到相应的权力，并对结果负责时，人才会学习并成长。如果我想培养领导者，那我就要冒险，要委派给对方越来越大的责任和权力。在此过程中，我要控制自己不要刻意插手。培养人才的最好方法，是让他们遭遇困难，应对挑战，而不是为他们解决一切。
述职：我需要定时与团队成员一起回顾他们的工作成果，他们的成功与失败，否则，我的授权基本没效果。述职时，我要他们先谈谈自己，然后反思如何更有效地执行任务并取得成果。耶稣就是很好的榜样。祂在委托70个门徒出去宣扬神国福音时，会坐下来了解他们的成就，以及遇到的挑战。
问题十
老铁：最后一个问题，请推荐一两本您认为不错的领导力书籍。
恩洛博士：我推荐以下几本书：
1，Greer, Peter and Horst, Chris. Mission Drift: The Unspoken Crisis Facing Leaders, Charities, and Churches. (2014, Bethany House)
2，Charan, Ram; Carey, Dennis; and Useem, Michael. Boards That Lead: When to Take Charge, When to Partner, and When to Stay Out of the Way. (2014, Harvard Business Review Press)
注：
恩洛博士(Ralph E. Enlow Jr.)近期有两本领导力著作即将出版，英文书名如下：
- Servant of All: Reframing Greatness & Leadership through the Teaching of Jesus”
获得2020年度最佳基督教图书奖（事工资源类）。
- “Leader’s Palette: Seven Primary Colors”.
恩道出版社已经得到此书中文版权，将于今年4月份发行电子版。
点击恩道书房连结，可以预订《领导力七原色》电子版
Leave a Reply