化外人

本文原刊于《举目》第1期

什么是领导（leadership）

        “领导”是一个大家非常熟悉的字眼，它 代表着权力，身份，甚至成就。我们都希望名片上印着某某“长”，某某“经理”的头衔。一个人的位子越高，就越喜欢抖出自己的名片。他们口里尽管会说“请多 多指教”，然而当对方接片而肃然起敬时，修养好的或许会面不改色，但心里却是沾沾自喜的。

        那么，是否坐在领导位子上的人就一定在领导呢？那可不一定。是否不在领导地位上的人就不能起领导的作用呢？这也不一定。其实，领导不在于头衔，地位，也不是一套权术的运用。领导是一种处事的态度和技能，是一种责任，一种担当。

        譬如，一个下属可以起带头作用，影响改变部门中的敝习，使整个部门受益。相反地，一个有领导头衔的人倒可能徒具虚名，只算得上是一个跟随民意的人。一个人如 果要等到坐上领导的位子才能起领导的作用，他将永远等不到那一天。这对很多在“唯命是从”的环境中长大的人而言，这或许是个新观念。

        那到底什么是领导呢？第一，一个领导者不可能没有跟从者。一个父亲如果不能管教自己的孩子，他就不在领导。一个人可以办事能干，思想敏锐出众。但是，如果没有 人跟随，他就不能算是领导。领导者不一定要有领导的头衔，但他能够带动、说服别人在某些方面跟随他。一个队伍里也可以同时有多重领袖，各有不同的领导角 色。

        领导者应该是一个注重团体的成果的人。他的动机不是在寻求受人爱戴，甚至不是在寻求受人尊敬。同样地，他也不是为了建立威信，使人折服。领导者清楚知道他的目的地是什么，他的队员也都知道为共同成果而努力。一个不注重成果的人，可能是在作官，却不是在领导。

         那么，是否某种领导方式特别有效呢？又是否某种个性的人特别擅长领导呢？这常常是我们的困惑，以为领导只是某些少数人的专利。其实领导者的个性和领导的方式 都各有千秋，并没有固定的公式。虽然有些人的确是天生的领袖，但大部份人的领导才干都是后天学习的，也是各有其特色的。用现代的术语来说，它属于“软性技 能”（soft skills）。它其实不仅仅是技能，更是一种态度。没有合适的态度内涵，单有一套外在的技能是无济于事的。

有效领导的特质

        1. 领导有方者能够提供可望又可及的远景宏图（vision），和明确的方向感，激发队友的热心。美国每次总统大选，选民们都在看，到底谁能给国家提供一个更 鲜明的远景。一个伟大的远景往往能叫跟随者做出超乎他们能力的事。这也就是肯尼迪总统这样受美国人欢迎的原因之一。圣经中的施洗约翰持续地传扬一个信息， 那便是天国近了，你们要悔改，这是一个鲜明有震撼力的远景，所以跟随他的人很多。

        2. 领导有方者能够发掘队友的优点，加强其信心。他注重队友的表现，并不要求划一。因此他能兼容并蓄，容忍歧异。这对讲究口径统一的中国传统来说，的确是更为 豁达。有些教会领导人过份地挑剔，苛责信徒的缺点，减低他们的自信心，甚至到突出工作的困难度，使人丧气。这都不是很明智的。教会的社会切面越广，能够动 员的一般信徒越多，它就越健康。例如加州马鞍峰的标竿教会（Saddleback Community Church），可能是一个最能善用信徒优点的教会，它的影响力也是有目共睹的。

        3. 领导有方者一定对周围产生影响，改变环境。尤其在这个瞬息万变的时代，他能够灵活机动地调整作业规则与方式，主导局面。那种效法黄老无为，或是文景垂拱而 治的领导人，则会被这个时代所淘汰。近年来一些“对寻求者敏感”（seeker sensitive）的教会就是很好的例子。这些教会突破传统的框架，针对社会和现代人的需要，寻找切入点，教会因此迅速增长。教会必须重视“灵性”追 求，却不须反对“方法”，反对生活上的辅导。

        4. 领导有方者是透明的。他不玩弄权术，祇问：我应当做什么，以达到团体最大好处；而不问：什么对我个人最有利。私人关系，或是个人好恶，也不会影响他的判断 力。1998年，华尔街叱吒风云的宠儿，人称为“链锯Al”（Chainsaw Al）的Al Dunlap，居然被Sunbeam公司董事会解除了总裁和执行长的职位。重要原因之一，便是他玩弄权术，欺上瞒下。同样地，在教会里，一个操纵民意，怀 有私心的领导人，不论他多么有才干，一定会失去信徒的心。我们常常见到教会因为建堂计划而分裂，多半是因为领导者用个人的企图心左右会友，遭到反弹的缘 故。

        5. 领导有方者不会害怕别人比自己强，能够吸收有才干的人。今天成功的领导人都能建立坚强的班底，吸收优秀人材。钢铁大王卡内基，就希望在自己的墓志铭上写： “长眠在此者，能够吸引比他好的人为他效劳。”非但不忌妒，并且能提拔、鼓励比自己更有才干的人，就会是最好的教会牧长。如果领导人有“扫罗王情结”，不 能接受比自己强的人，甚至排挤他人，那怎能奖励后辈，培养接班人呢？岂不是还比不上企业界吗？

        6. 领导有方者能争取双赢，而不只是自我意志的扩张。这是近年领导观念的革新。一个队伍里如果有输家和赢家之别，大家就无法合作。其实，圣经中彼此顺服的观念 比这更进一步。它使得队伍成为一个有机体，可以容许多重的领导角色，有互补之用。一个不懂得服从他人的人，也就无法领导他人。耶稣基督更给了我们榜样，给 了我们“服事性的领导”（servanthood leadership）的观念，要我们服事人，而不要受人的服事。这是一个有自信的领导人最高境界的表现。在教会中，这可能是唯一可行的领导模式。这也是 我们为什么用“领导”这个词，而不用“统御”这个词的原因。

        7. 领导有方者以身作则，不是居人之上，颐指气使。另一方面，也不巨细亲躬。他能信任下属，分层负责。最重要的是，他不但是一个动脑的人，动口的人，他更是一 个动手（hands on）的人（注一）。现代管理学大师杜拉克（Peter Drucker）曾说，第一次世界大战所显示的是军事上的无能，其原因是将官们死得太少了（注二）。他是指，将官们都躲在后方，没有亲临前线作战。教会中 推动“彼此担待小组”（accountability group），“一带一”地进行门徒训练，就是这个道理。教牧们不能只有教导，还要能带头做。

        8. 领导有方者能形成鼓励和支持的气氛，让人敢冒险尝试。他宁愿队友因尝试而失败，也不愿队友不去尝试。他不能接受那种“不做不错，少做少错”的态度。他也不 能接受那种“各人自扫门前雪”的本位主义心态。杜拉克特别强调这点在决策时的重要性。领导者除了要了解策略，目标和边界条件等等之外，更要当机立断（注 二）。惠普（HP）的新总裁Carly Fiorina也告诫员工，做决定要果断，再思可以，但是不要去三思。宁可做一个不完美的决定，也比不做决定好。决定做了还可以再修正，若机会失去就再也 找不回来。这种领导方式不是东方式的、寻求长者的共识（consensus），但却可能是在变局中最有效的决策方式。有些家长式的教会，对新主意，新观念 深具戒心。对年轻人不放心，不授权（empower），年轻人往往连失败的机会都没有。尽管牧长们自称这种方式为“属灵的权柄”，其实却是扼杀创造力。

        9. 领导有方者能够对着镜子问心无愧（注三）。他能够尊重自己。他没有遗憾，因为所做的是他主动的选择。他做事本着原则，而不祇是为著政治因素的考量。这种道德的勇气和担当在教会中尤其重要，一个领袖的人格，所发生的影响力，可能远超过他的才华所产生的。

        10. 领导有方者能够与队友共同建立核心价值（core values）（注四）。这非常的重要，是团队精神的依据，是带动团队的凝聚力。大家因而知道什么行为是该鼓励的，什么是不当有的。基督教会所以能够有谐 和性（coherence），就是因为具有大家认同的核心价值。这种价值的建立不但是牧者个人的意愿，也包含了全体会众的参与和认同，因而有一份“拥有 感”（sense of ownership）。有些领导人，凡事自己说了就算，剥夺了会友的参与感。他可能确实是忠心耿耿，鞠躬尽瘁，但是他定下的制度规章，推动的计划，却得不 到会友们衷心的支持，其道理就在于此。

        从上面的讨论，我们或许已能看到，许多近代管理学的观念都是与圣经的原则不谋而合的。当然并不是所 有企业中时髦的领导观念都可以照章搬到教会，但教会确也可以从中学习、活用。今天华人教会中的领导模式，常常偏于保守，甚至会窒息新领袖的产生。如果我们 想要突破教会增长的瓶颈，就必须面对挑战，改进掌舵者的素质和观念，并且积极地培养多重的领袖角色，使得教会中不但人尽其才，更能发挥充分的生命力，影响 我们的周遭。

       我们当积极培养的，不是最好的听话者，乃是最好的领导者。发挥领导力并不是我们生活中的选择权，乃是基督的命令。因为，一个有影响力的基督徒，必须是一个为光、为盐的基督徒。没有领导力的人，是无法在世上为光，为盐的。当基督呼吁人跟从祂时，祂要的是一批学祂榜样，同样能作 “得人渔夫”的人。

注一：Leith Anderson, “Leadership That Works – Hope and Directions for Church and Para-church Leaders in Today’s Complex World”, Bethany House Publishers, 1999.
注二：Peter Drucker, “The Effective Executive”, Harper Business, 1966.
注三：Peter Drucker, “Leader of the Future”, The Drucker Foundation, 1996.
注四：Bill Hybels, “Up to the Challenge”, Leadership Magazine, Fall, 1996.

本文原刊于《举目》第一期，2001年3月