化外人

本文原刊於《舉目》第1期

什麼是領導（leadership）

        “領導”是一個大家非常熟悉的字眼，它 代表著權力，身份，甚至成就。我們都希望名片上印著某某“長”，某某“經理”的頭銜。一個人的位子越高，就越喜歡抖出自己的名片。他們口裏儘管會說“請多 多指教”，然而當對方接片而肅然起敬時，修養好的或許會面不改色，但心裏卻是沾沾自喜的。

        那麼，是否坐在領導位子上的人就一定在領導呢？那可不一定。是否不在領導地位上的人就不能起領導的作用呢？這也不一定。其實，領導不在於頭銜，地位，也不是一套權術的運用。領導是一種處事的態度和技能，是一種責任，一種擔當。

        譬如，一個下屬可以起帶頭作用，影響改變部門中的敝習，使整個部門受益。相反地，一個有領導頭銜的人倒可能徒具虛名，只算得上是一個跟隨民意的人。一個人如 果要等到坐上領導的位子才能起領導的作用，他將永遠等不到那一天。這對很多在“唯命是從”的環境中長大的人而言，這或許是個新觀念。

        那到底什麼是領導呢？第一，一個領導者不可能沒有跟從者。一個父親如果不能管教自己的孩子，他就不在領導。一個人可以辦事能幹，思想敏銳出眾。但是，如果沒有 人跟隨，他就不能算是領導。領導者不一定要有領導的頭銜，但他能夠帶動、說服別人在某些方面跟隨他。一個隊伍裏也可以同時有多重領袖，各有不同的領導角 色。

        領導者應該是一個注重團体的成果的人。他的動機不是在尋求受人愛戴，甚至不是在尋求受人尊敬。同樣地，他也不是為了建立威信，使人折服。領導者清楚知道他的目的地是什麼，他的隊員也都知道為共同成果而努力。一個不注重成果的人，可能是在作官，卻不是在領導。

         那麼，是否某種領導方式特別有效呢？又是否某種個性的人特別擅長領導呢？這常常是我們的困惑，以為領導只是某些少數人的專利。其實領導者的個性和領導的方式 都各有千秋，並沒有固定的公式。雖然有些人的確是天生的領袖，但大部份人的領導才幹都是後天學習的，也是各有其特色的。用現代的術語來說，它屬於“軟性技 能”（soft skills）。它其實不僅僅是技能，更是一種態度。沒有合適的態度內涵，單有一套外在的技能是無濟於事的。

有效領導的特質

        1. 領導有方者能夠提供可望又可及的遠景宏圖（vision），和明確的方向感，激發隊友的熱心。美國每次總統大選，選民們都在看，到底誰能給國家提供一個更 鮮明的遠景。一個偉大的遠景往往能叫跟隨者做出超乎他們能力的事。這也就是肯尼迪總統這樣受美國人歡迎的原因之一。聖經中的施洗約翰持續地傳揚一個信息， 那便是天國近了，你們要悔改，這是一個鮮明有震撼力的遠景，所以跟隨他的人很多。

        2. 領導有方者能夠發掘隊友的優點，加強其信心。他注重隊友的表現，並不要求劃一。因此他能兼容並蓄，容忍歧異。這對講究口徑統一的中國傳統來說，的確是更為 豁達。有些教會領導人過份地挑剔，苛責信徒的缺點，減低他們的自信心，甚至到突出工作的困難度，使人喪氣。這都不是很明智的。教會的社會切面越廣，能夠動 員的一般信徒越多，它就越健康。例如加州馬鞍峰的標竿教會（Saddleback Community Church），可能是一個最能善用信徒優點的教會，它的影響力也是有目共睹的。

        3. 領導有方者一定對周圍產生影響，改變環境。尤其在這個瞬息萬變的時代，他能夠靈活機動地調整作業規則與方式，主導局面。那種效法黃老無為，或是文景垂拱而 治的領導人，則會被這個時代所淘汰。近年來一些“對尋求者敏感”（seeker sensitive）的教會就是很好的例子。這些教會突破傳統的框架，針對社會和現代人的需要，尋找切入點，教會因此迅速增長。教會必須重視“靈性”追 求，卻不須反對“方法”，反對生活上的輔導。

        4. 領導有方者是透明的。他不玩弄權術，祇問：我應當做甚麼，以達到團体最大好處；而不問：甚麼對我個人最有利。私人關係，或是個人好惡，也不會影響他的判斷 力。1998年，華爾街叱吒風雲的寵兒，人稱為“鏈鋸Al”（Chainsaw Al）的Al Dunlap，居然被Sunbeam公司董事會解除了總裁和執行長的職位。重要原因之一，便是他玩弄權術，欺上瞞下。同樣地，在教會裏，一個操縱民意，懷 有私心的領導人，不論他多麼有才幹，一定會失去信徒的心。我們常常見到教會因為建堂計劃而分裂，多半是因為領導者用個人的企圖心左右會友，遭到反彈的緣 故。

        5. 領導有方者不會害怕別人比自己強，能夠吸收有才幹的人。今天成功的領導人都能建立堅強的班底，吸收優秀人材。鋼鐵大王卡內基，就希望在自己的墓誌銘上寫： “長眠在此者，能夠吸引比他好的人為他效勞。”非但不忌妒，並且能提拔、鼓勵比自己更有才幹的人，就會是最好的教會牧長。如果領導人有“掃羅王情結”，不 能接受比自己強的人，甚至排擠他人，那怎能獎勵後輩，培養接班人呢？豈不是還比不上企業界嗎？

        6. 領導有方者能爭取雙贏，而不只是自我意志的擴張。這是近年領導觀念的革新。一個隊伍裏如果有輸家和贏家之別，大家就無法合作。其實，聖經中彼此順服的觀念 比這更進一步。它使得隊伍成為一個有機体，可以容許多重的領導角色，有互補之用。一個不懂得服從他人的人，也就無法領導他人。耶穌基督更給了我們榜樣，給 了我們“服事性的領導”（servanthood leadership）的觀念，要我們服事人，而不要受人的服事。這是一個有自信的領導人最高境界的表現。在教會中，這可能是唯一可行的領導模式。這也是 我們為什麼用“領導”這個詞，而不用“統御”這個詞的原因。

        7. 領導有方者以身作則，不是居人之上，頤指氣使。另一方面，也不巨細親躬。他能信任下屬，分層負責。最重要的是，他不但是一個動腦的人，動口的人，他更是一 個動手（hands on）的人（註一）。現代管理學大師杜拉克（Peter Drucker）曾說，第一次世界大戰所顯示的是軍事上的無能，其原因是將官們死得太少了（註二）。他是指，將官們都躲在後方，沒有親臨前線作戰。教會中 推動“彼此擔待小組”（accountability group），“一帶一”地進行門徒訓練，就是這個道理。教牧們不能只有教導，還要能帶頭做。

        8. 領導有方者能形成鼓勵和支持的氣氛，讓人敢冒險嘗試。他寧願隊友因嘗試而失敗，也不願隊友不去嘗試。他不能接受那種“不做不錯，少做少錯”的態度。他也不 能接受那種“各人自掃門前雪”的本位主義心態。杜拉克特別強調這點在決策時的重要性。領導者除了要了解策略，目標和邊界條件等等之外，更要當機立斷（註 二）。惠普（HP）的新總裁Carly Fiorina也告誡員工，做決定要果斷，再思可以，但是不要去三思。寧可做一個不完美的決定，也比不做決定好。決定做了還可以再修正，若機會失去就再也 找不回來。這種領導方式不是東方式的、尋求長者的共識（consensus），但卻可能是在變局中最有效的決策方式。有些家長式的教會，對新主意，新觀念 深具戒心。對年輕人不放心，不授權（empower），年輕人往往連失敗的機會都沒有。儘管牧長們自稱這種方式為“屬靈的權柄”，其實卻是扼殺創造力。

        9. 領導有方者能夠對著鏡子問心無愧（註三）。他能夠尊重自己。他沒有遺憾，因為所做的是他主動的選擇。他做事本著原則，而不祇是為著政治因素的考量。這種道德的勇氣和擔當在教會中尤其重要，一個領袖的人格，所發生的影響力，可能遠超過他的才華所產生的。

        10. 領導有方者能夠與隊友共同建立核心價值（core values）（註四）。這非常的重要，是團隊精神的依據，是帶動團隊的凝聚力。大家因而知道什麼行為是該鼓勵的，什麼是不當有的。基督教會所以能夠有諧 和性（coherence），就是因為具有大家認同的核心價值。這種價值的建立不但是牧者個人的意願，也包含了全体會眾的參與和認同，因而有一份“擁有 感”（sense of ownership）。有些領導人，凡事自己說了就算，剝奪了會友的參與感。他可能確實是忠心耿耿，鞠躬盡瘁，但是他定下的制度規章，推動的計劃，卻得不 到會友們衷心的支持，其道理就在於此。

        從上面的討論，我們或許已能看到，許多近代管理學的觀念都是與聖經的原則不謀而合的。當然並不是所 有企業中時髦的領導觀念都可以照章搬到教會，但教會確也可以從中學習、活用。今天華人教會中的領導模式，常常偏於保守，甚至會窒息新領袖的產生。如果我們 想要突破教會增長的瓶頸，就必須面對挑戰，改進掌舵者的素質和觀念，並且積極地培養多重的領袖角色，使得教會中不但人盡其才，更能發揮充分的生命力，影響 我們的周遭。

       我們當積極培養的，不是最好的聽話者，乃是最好的領導者。發揮領導力並不是我們生活中的選擇權，乃是基督的命令。因為，一個有影響力的基督徒，必須是一個為光、為鹽的基督徒。沒有領導力的人，是無法在世上為光，為鹽的。當基督呼籲人跟從祂時，祂要的是一批學祂榜樣，同樣能作 “得人漁夫”的人。

註一：Leith Anderson, “Leadership That Works – Hope and Directions for Church and Para-church Leaders in Today’s Complex World”, Bethany House Publishers, 1999.
註二：Peter Drucker, “The Effective Executive”, Harper Business, 1966.
註三：Peter Drucker, “Leader of the Future”, The Drucker Foundation, 1996.
註四：Bill Hybels, “Up to the Challenge”, Leadership Magazine, Fall, 1996.

本文原刊于《舉目》第一期，2001年3月