領導力十問——訪國際基督教高等教育協會主席恩洛博士(老鐵)2021.04.28

本文原刊於舉目官網2021.04.28

老鐵/採訪

 

2020年,筆者蒙恩洛博士(Ralph Enlow)特別贈送他的兩本領導力方面的著作。雖然筆者看過很多領導力及僕人領導力方面的書籍,但恩洛博士的這兩本書,甚有深度,讓我看到恩洛博士如何謙卑踐行僕人式的領導。

讀後,我發給恩洛博士10個問題。他在一週後回復,內容讓我動容。特此分享,盼助弟兄姐妹,無論在職場,還是在事工機構、教會,服事得力。

 

簡介

拉爾夫•恩洛博士,畢業於范德堡大學(Vanderbilt University)高等教育管理學專業(Higher Education Administration)。

他在哥倫比亞國際大學(Columbia International University,簡稱CIU)領導教育工作長達28年,最後6年擔任教務長和常務副校長。他亦曾任聖經高等教育協會(Association for Biblical Higher Education)主席14年。退休後,他在他協助創辦的國際基督教教育聯盟(International Alliance for Christian Education)擔任董事會主席。

恩洛博士身兼領袖、教師、顧問等數職,在神學高等教育領域服事長達幾十年,對於領導力和事奉有第一手的經驗,有獨到的見解。他也積極參與國際基督教教育的教導和顧問工作,足跡遍及世界各地。

筆者老鐵,加拿大西三一大學領導力碩士。2005年信主後,開始在香柏領導力機構及LDI機構服事,擔任事工總監,為工商團契等提供領導力培訓。目前在美國南卡哥倫比亞國際大學進修教牧領導力博士。

 

問題一

老鐵:我在您寫的這兩本書裡,看到一些有意思的話題。我想更深入的瞭解一下您的觀點。

您提到,小時候在當地最好的教堂聚會,聽過很多著名講員的講道。後來卻發現,有些講員虛偽、刻薄甚至齷齪……對此,您有什麼反思?

恩洛博士:值得慶幸的是,我沒有變得憤世嫉俗,也沒有用他們的缺點做藉口,忽略自己的過錯和領導能力的缺陷。相反,上帝讓我從這些人身上看到,耶穌式的領導是可行的。

我也認識到,除非我是他們的領導,否則我不能任意評判其他人。聖經說:“你是誰,竟論斷別人的僕人呢?他或站住或跌倒,自有他的主人在。”(《羅》14:4)

我們覺得有缺點而不願使用的人,上帝卻常常願意使用。對此,我一點也不驚訝。因為儘管我有很多缺點,上帝仍慷慨地使用了我。祂絕不忽視罪惡,但祂也有無限的仁慈。

 

問題二

老鐵:您認為沒有人是完美的。那麼上帝是如何塑造您的品格的?

恩洛博士:以前我比較缺乏自我認知。與同事開會時,我常生氣或不耐煩而不自知。而且,我口出怒言後,我還會為自己辯護,認為那只是表達了“強烈的信念”。

上帝幫助我,給了我忠誠和值得信賴的朋友。他們讓我明白,一般人都視激烈的爭論為不友善和好戰。我認識到,我的邏輯推理太直截了當,但並非所有人都是如此。我可以快速處理信息並開始行動,而其他人則需要以更加深思熟慮、漸進的方式來解決問題。我必須有耐心,允許別人以不同的方式來處理問題。

 

問題三

老鐵:在《眾人的僕人》一書中,您講到了路易斯(C·S·Lewis)的一句話:“驕傲……本質上具有競爭性。”作為著名的領導者,您有很多機會在“紅地毯”上行走。請問,您是如何在聚光燈下保持謙虛?

恩洛博士:路易斯認為,謙卑不是“少思考自己”,而是“不考慮自己”。

具有諷刺意味的是,有些人自尊心很低,卻會因為太過自我而驕傲。我努力培養一種習慣,就是使自己的注意力集中在他人身上,而不是放在自己身上、努力確保自己“謙虛”。伴隨謙卑的是感恩。有意養成感恩上帝的良善與恩典的習慣,藉此我可以逃避榮耀、成就和驕傲。當我不知感恩時,就會面臨偶像崇拜和驕傲的危險。

 

問題四

老鐵:您提到,“是品格(Character)而不是對比(comparisons),是服務(serving)而不是地位(status)”。您如何排除地位的干擾?您又如何幫助您的團隊減少頭銜(title)的影響?

恩洛博士:不同的文化和制度背景下,“等級、頭銜”存在的方式各不相同。作為國際基督教高等教育協會主席,我拜訪過很多基督教大學、神學院等。很多教授認為,使用頭銜和學位可以提高學校的排名。我的導師,CIU的校長羅伯遜·麥奎爾金(Robertson McQuilkin)卻始終認為,CIU不使用“教師,助理教授,副教授,正教授”這樣的傳統稱呼,以此對教職員工進行等級劃分。在校長辦公室的牆上,他也不展示自己的學歷文憑、證書和獎狀(不過,他並不要求別人這樣做)。

展示自己的學歷並沒有錯,但這會為團隊內部的“排位”提供佐料。其他因素,比如特殊停車位、獨立的辦公室、單間宴會廳,以及其他特權和例外等,都會讓別人有排位的想法。任何可能導致領導者及追隨者身分差異的因素,都值得謹慎研究。

耶穌批評當時的文士和法利賽人:“他們一切所做的事都是要叫人看見,所以將佩戴的經文做寬了,衣裳的繸子做長了;喜愛筵席上的首座,會堂裡的高位;又喜愛人在街市上問他安,稱呼他拉比(“拉比”就是“夫子”)。但你們不要受拉比的稱呼,因為只有一位是你們的夫子,你們都是弟兄;也不要稱呼地上的人為父,因為只有一位是你們的父,就是在天上的父;也不要受師尊的稱呼,因為只有一位是你們的師尊,就是基督。”(《太》23:5-10)

領導力的文化層面裡,有一個指標是“權力與距離”。當我教導其他文化的領導者時,我要求他們評估其文化中的領導者和追隨者之間“權力與距離”的程度。大多數非西方文化,都有相對較大的“權力距離”。因此,我請這些基督徒領袖思考切實可行的方法,在不完全忽略文化敏感性的情況下,縮小團隊中的權力差距。

 

問題五

老鐵:您如何與追隨者分享自己的軟弱,卻不失去他們的尊重和信任?

恩洛博士:根據我的經驗,分享自己的軟弱不會導致不尊重。若審慎踐行,往往可以贏得尊重和信任。當我給學生講我失敗的經歷時,我的聲譽並沒有降低。相反,我贏得了他們的尊重。

我認為,在敞開自己、分享軟弱、建立關係時,需要考慮“追隨者”的成熟度,以及彼此的信任程度。還要考慮會否帶來以下兩個負面影響:(1)可能損害我與他人的關係;(2)鼓勵他人嘗試我犯過的罪。

例如,我不會向學生坦白自己未向妻子坦白的事情,不會向他人透露令我太太尷尬的事情。

另外,我也不會向學生坦白我從未向教會領袖坦白過的罪。

 

問題六

老鐵:如果您要為某事工招聘領導者,如何避免找到一個只會耍嘴皮子的人?

恩洛博士:我們無法準確無誤地確診一個偽君子,但可以採用一些良好的“盡職調查”做法,比如從認真禱告開始!

我也會認真審閱候選人的工作經歷。候選人的簡歷,顯示了候選人所擔任的每個崗位,及離職的原因。如果離職涉及道德或工作方面的缺陷,那麼候選人應解釋一下,並提供相關證據,表明已經認識到自己的不足,並努力改進,他是符合目前事工的要求的。如果他失業了一段時間,他應該解釋原因。他的工作經歷,應顯示出工作時間、以前工作的延續性,以證明他沒有頻繁地“跳來跳去”。

另外,應該向候選人以前的僱主和同事(包括該人的直接主管)徵詢意見。

還應和候選人的推薦人交談。候選人應保證,他的推薦人會坦率地談論他的長處和短處,成功和失敗。當我們與推薦人交談時,可以問對方是否還有其他人可以推薦,以幫助我們更深入地瞭解候選人。

面試候選人,最好面對面。這需要花大量時間,也要邀請團隊中值得信賴和獨具慧眼的成員一起面試。如果可能,邀請候選人的配偶一起參與面談,得以多方觀察候選人和配偶。

如果我們重要的同事對是否錄用此人有疑問時,我們可以拒絕或推遲僱用。這可能帶來痛苦,但選擇錯誤的人會更痛苦。

問自己一個問題:如果我們僱用這個人,5年內,我們的事工會發展得如何?如果不確信此人可能帶來巨大的成功和成長,最好繼續尋找。

 

問題七

老鐵:您希望未來的同工,有怎樣的品格?請說出您注重的五、六個品格。

恩洛博士:1,激情,有感染力(清晰且始終如一地積極影響他人,使人愛慕主,並跟隨主)。

2,敞開(透明的態度:不掩飾自己,不需證明什麼,不擔心敞開會失去什麼)。

3,自我激勵(不需要督促,因使命而表現卓越)。

4,他人很樂意與其合作,並跟隨他。

5,受教的心(渴望學習和成長)。

6,願意表達不同意見,但如果自己的意見未被採納,也願意求同存異。

 

問題八

老鐵:在您的《領導者力七原色:敬虔領袖必備素質》一書中,您提到理解和表達使命的關鍵之一,是闡明“我們從事的業務”。請問您是如何幫助ABHE(國際基督教高等教育協會)轉型,將其使命從認證業務轉變為基督教學院和大學的資源合作夥伴?是通過“自上而下”的命令,還是通過“小組討論”達致認同?您的團隊在轉型過程中,遇到了什麼樣的挑戰?您是如何處理衝突的?

恩洛博士:我認為在整個過程中,以下幾點很重要:

(1)原始洞見的時機和來源(例如,“認證不應該是我們從事的業務”)。

(2)邀請整個ABHE團隊參與探討,達成共識。

(3)一起思考如何行動。

的確,當我進入ABHE董事會,思考ABHE的未來時,就意識到我們不能再定位成一個認證機構。我們需要轉換角色。這樣的想法,需要得到ABHE的主要利益相關者(董事會,領導團隊,成員等)的共同確認。

為此,我們開始了一系列研討會,討論了這個想法,並探討下一步規劃,制定了戰略。然後,制定具體的計劃和優先事項,以實施新戰略。

我的同事戴夫·梅德斯(Dave Medders)說過:“人對於自己參與創建的計劃富有責任感。”我完全同意。如果ABHE團隊沒有一起探討構想,並共同制定戰略和計劃,那麼那次組織變革就不會發生。

當然,這不意味著改革一帆風順。改革過程中,還是遇到抵觸。對於一些人來講,任何變化都會帶來現狀的損失。作為領導者,必須讓他們有時間去應對失去的過往,並擁抱可能的美麗新世界。

有些阻力則來自於誤解。當我們說“認證不是我們的核心業務”時,有些人會認為,我們覺得認證不好、認證不重要,應當中斷認證,或者減少在基督教高校在認證方面投入的時間、專業知識和資源。

其實,那不是我們的想法。相反,ABHE會繼續提供認證,會比以往做得更好。我們只是從單一提供認證,逐漸轉變到向會員提供資源,並成為他們的合作夥伴。

衝突總是會出現的,主要是圍繞事工的優先次序,以及資源的分配等問題。我們不能做好每一件事情,因此必須根據戰略重點,分配人力和財力。在這種情況下,某些人和事工項目會獲得更多的資源,而其他人和事工得到的則會少一些。

制定一個計劃,並不是嘗試所有可能,而是要消除一些選項。唯一可以避免衝突的方法,就是讓各種觀點浮出水面,允許不同意見,考慮所有選擇和實施方法,並集體決定行動方針(如果可能),使整個團隊(包括反對者)與決策保持一致。

我本人傾向於避免衝突。因此,我會努力反思我的想法,並依靠其他值得信賴的團隊成員的提醒,得以知道我何時需要面對衝突,並解決衝突。

 

問題九

老鐵:您是如何花時間栽培未來的領導者呢?

恩洛博士:我想到以下幾個要素:選擇、敞開、時間、授權和述職。

選擇:我會尋找有潛力的人加入我的團隊,並在禱告中尋求主的旨意,以期知道我當關注哪些人,並助其成長和發展。

敞開:我會盡可能讓與我一起工作的人知道我的想法、我的感受,我曾失敗的方面,以及我所學到的經驗和教訓。換句話說,我希望我的領導能成為一本打開的書,而不是一個封閉的盒子。我還會通過神的話語,鼓勵和指導我的同工,系統地牧養他們。為此,我也需要不斷地學習神的話語,被聖靈感動。

時間:我不認為開會是浪費時間。我鼓勵高效的會議。在專業會議之外,我還會舉辦既包含“任務”又包含“團隊建設”的例行會議和退修會。除非建造出一個團隊,否則無法完成團隊工作。門徒訓練也是如此——不能簡單地將觀念教給人,而是必須與其建立關係。

授權:當人被賦予責任,得到相應的權力,並對結果負責時,人才會學習並成長。如果我想培養領導者,那我就要冒險,要委派給對方越來越大的責任和權力。在此過程中,我要控制自己不要刻意插手。培養人才的最好方法,是讓他們遭遇困難,應對挑戰,而不是為他們解決一切。

述職:我需要定時與團隊成員一起回顧他們的工作成果,他們的成功與失敗,否則,我的授權基本沒效果。述職時,我要他們先談談自己,然後反思如何更有效地執行任務並取得成果。耶穌就是很好的榜樣。祂在委託70個門徒出去宣揚神國福音時,會坐下來瞭解他們的成就,以及遇到的挑戰。

 

問題十

老鐵:最後一個問題,請推薦一兩本您認為不錯的領導力書籍。

恩洛博士:我推薦以下幾本書:

1,Greer, Peter and Horst, Chris. Mission Drift: The Unspoken Crisis Facing Leaders, Charities, and Churches. (2014, Bethany House)

2,Charan, Ram; Carey, Dennis; and Useem, Michael. Boards That Lead: When to Take Charge, When to Partner, and When to Stay Out of the Way. (2014, Harvard Business Review Press)

 

註:

恩洛博士(Ralph E. Enlow Jr.)近期有兩本領導力著作即將出版,英文書名如下:

  1. Servant of All: Reframing Greatness & Leadership through the Teaching of Jesus

獲得2020年度最佳基督教圖書獎(事工資源類)。

 

  1.  “Leader’s Palette: Seven Primary Colors”.

恩道出版社已經得到此書中文版權,將於今年4月份發行電子版。

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