牧師長執團隊配搭的原則
一、要合乎聖經的管理原則
新舊約聖經中提供了重要的管理原則（《出》18章；《徒》6章；《尼希米記》；《弗》4：11-12；《提後》2：2）無論是摩西、尼希米、保羅等都是“能帶動別人以完成任務的領導者”（註1），屬於發展式的領導者，他們的管理原則可歸納如下（註2）：
1.領袖都定出他們的優先工作任務。
2.領袖能成全訓練會眾，將責任分派給合適的人，並鼓勵一起承擔事工。
3.他們形成有組織的團隊，來應付當時的需要。
4.他們組織的型態與結構，是有機動性的，隨需要而調整。
二、要有健全的法規制度
1.法規制度的設立
建立法規制度對教會的功用，就像法律規章對於一個國家與社會一樣的重要。然而，徒法不能致行，必須依賴人的運用才能發揮功效。教會裡法規制度的設立更有其價 值，無論由廣泛的，長遠的教會角度來看，法規制度的建立，給予教會一條遵行的指導，遠比沒有法規的教會更能凡事規規距距地按著秩序行。
2.法規制度的運用
在教會裡，運用法規制度與企業界的方式有所分別。一般人對此常有不正確的看法，認為訂定法規與制度是沒有愛心，或是扼殺聖靈的工作。但是從另一方面來看，若是教會具有健全的法規與制度，教會的穩定性遠較那些不注重的教會強，而且可以存留較長。
三、要調適牧者與長執間的關係
除了健全的法規和制度的設立和運用之外，牧者與長執之間關係的調適尤其重要，這是事奉成敗的關鍵因素，表現在合一事奉的團隊的建立上。蘇文隆牧師在其《教會 建造的藝術》一書中，對建立健康的事奉團隊有三方面很好的教導，即：動力方面，要確信教會的成長必須要有合一的團隊；協調方面，要保持溝通的管道暢通；態 度方面，要互相尊重，彼此忠誠，服從權柄，靈裡合一（註3）。
在這三個原則之下來思考牧者與長執之間關係的調適，實際上就是兩方面的問 題，角色的扮演和互動的關係。在事奉中不論是專職或是帶職，主導和協理的，互為同工是重要的，因為所事奉的是神，不可讓神的工受到虧損。而互為同工的基礎 在於建立良好的共同肢体生命的關係，這樣才能產生同心的事奉。
在角色方面，首先要確立鮮明帶領者，團隊合作以此為基礎（註4），而其他長執同工的職分則是協助的角色。但這絕非設立一個獨裁式的領袖，凡事由他一個人去主張和決斷，而是此領袖不過是個穿針引線者，決策一旦制訂，全隊就要在他的領導下來執行。
其次，要彼此尊重，相互信任，不論哪種形式的教會，教牧不可以同工為差役，“只可使由之，不可使知之”。而長執也不要以監督自居，嚴格督導教牧同工，形成“僱傭關係”。
在互動方面，長執和教牧要彼此代禱、關心、分擔，在實際上，教牧支持長執進修，是很好的鼓勵和栽培方式之一。而在長執方面，關心牧師的家庭，並為牧師的需要來奉獻，為牧師分擔雜務，使牧師能夠專心祈禱和教導，是對教牧最大的支持。
實際個案探討
個案一：某教派下長執聘牧的A教會
按照某教派地方教會法規，教會的領導系統是採用牧師和長執雙方配搭的團隊事奉。牧師為屬靈領袖，長執同工主要負責行政事務來輔助牧師的牧養工作。其中，主任 牧師的牧會理念和小會（由五位以上的長老組成）主席的互動成為關鍵性的因素，一則，主任牧師是由長執聘請，二則，小會主席的權力可大可小，足以影響長執與 主任牧師的關係，好則成助力，壞則成阻力。A教會已有多年歷史，歷經兩任主牧，多任長執，今就兩位不同風格的主牧與長執的互動分析如下：
1.B 牧師為人溫和、敬虔、謙卑，年輕時即從小型教會開始牧養，他著重傳福音與關懷，會友之事無不躬親處理，關心教會不同角落的聲音，儘量滿足不同的要求。可惜 他忽略裝備訓練同工，當教會人數增加時，質數未能提升。另一方面，教會整体缺乏清楚的目標與異象，加上他超然敬虔和過度忙碌所帶來的距離感，使得與其配搭 的牧者同工無法雙向溝通，缺少方向感，常覺乏力，久而久之，年輕牧者漸次求去，牧養工作無法落實，裝備工作無力推展。反之，長執不斷反應會友之需要，何處 聲音大，B牧師就應付那方面的需要，此時，小會主席就得慎思明辯，為他過濾一些聲音來源，並提醒他不要經常變動教會目標。
2.C牧師的帶 領風格截然不同，他較為年輕，有主見，有異象，也較強勢主導，他常在私下或公開場合，表達其教會的異象與目標。他擴大同工會的成員，納入團契輔導、主席、 小組長，多次說明教會的異象與行動。其間或有其強勢表達所帶來的衝突，都在小會主席的溝通中平息。C牧師重視牧師同工的團隊，與之建立緊密的關係，並爭取 牧師同工參與小會的會議，強調牧者與長執有equal authority，equal opportunity，equal power。他重視大原則，不拘小細節，主張減少長執開會的次數。
至於長執的人選，著重功能性，減少代議性，目前共有長老七人，按恩賜與負擔負責七個部 門：敬拜讚美、裝備聖徒、廣傳福音、團契牧養、兒童事工、社區關懷與行政支援。長老之下，各有數位執事配搭執行。C牧師著力重整牧養体系，在未來計劃中， 儘量簡化長執的行政負擔，使其投入牧養的配搭工作，興起更多教導的長老，帶動教會質數的成長。
3.A教會歷任小會主席都是忠心愛主的弟 兄，沒有擅自運用權力來對抗主牧的帶領。就其服事來說，較屬被動性的配搭。目前長老人選傾向年輕一輩，平均年齡40左右，有其優點，一則功能強，二則無傳 統包袱，其缺點是年長者缺少代言人，年長者深怕被忽略。另外就是年輕長執的生命尚待成長，經驗不足。至於長執的訓練方案，並非C牧師目前的首要工作，牧養 体系的同工訓練才是優先要做的，長執團隊能相安無事，予以配合就不錯了。
檢討：
1.A教會為某教派系統裡的教會，根據某教派現有的法規制度，A教會選舉長執、聘請牧師，每一件教會中重大的決定都有一定的法規制度可行，雖然間或有些風波發生，最後都能在合理、合法的情形下得到解決。
2.B牧師為人謙和，素有牧會經驗，對於整個教會的牧養法規的運用應無問題。可惜B牧師在培養同工上忽略，以致年輕牧者求去。又另長執為會友反應需要的聲音，顯然是牧者應該警惕的地方。
3.C牧師與長執間的互動有些火爆氣味，雖然這些衝突最後都在主席的調解下平息，但是，有些傷害仍然無法除去。短暫時期裡雖然尚可以維持，衝突成為暗流，然而，稍假以時日，這股暗流將會爆發出來，屆時就很難平息。
4.C牧師清楚異象，使原無方向的團隊有目標，並能加強牧師同工的內聚力，減少長執繁瑣的開會事宜，加強家庭事工的重要性。
5.C牧師強勢，講求效率，在未建立與同工的關係之前就實行改革，帶來傷害，他較缺少謙卑溫和。長老也缺少年長者的代表，因此轉型期間年輕人容易適應，老年人有失落感，懷念B牧師的牧養。
2.B 牧師無疑是一位好牧師，牧養教會不遺餘力，實是不可多得的牧師。但是在這個案中，B牧師與牧者同工的工作關係不良，導致年輕的牧者同工離職，並且教會的長 執還需替牧師建議牧養的方向。若是B牧師能與其他的同工一起訂定牧養方向，有一致的牧養目標，如此可以保持教會的和諧。
3.C牧師與教會 的長執同工，因為對於教會的牧養政策有不同的意見，導致關係的緊張，甚至發生衝突。我們對於C牧師的建議是，他需要用較多的時間與耐性，將他的牧養政策與 長執同工們深入溝通，使長執同工成為他牧養的助力。 C牧師應注重長執的訓練工作，以加強更堅固的團隊事奉。
個案二：
1.A教會十年前由有過牧會經驗、具有純正信仰的A牧師，在自家車庫的敬拜聚會開始，由起初的幾家人，發展到如今的六十多人，教會有完整的長執組織，發展情況基本良好。
2.B教會兩年前由年逾七十、体弱多病的B牧師，在他家的家庭聚會開始，雖然牧師勤於傳福音，惜不善於造就栽培，人數目前只達到十一、二人，會友多數是年長者，教會缺乏生氣。
3.個案教會分析：
a.教會發展的異象：
＊A牧師志在發展教會，建立全備的組織和信徒的生命。
＊B牧師意在退休，安享天年。
b.教牧領導的風格：
John Maxwell 在其所著的《領導贏家》一書中闡述了一個“鍋蓋法則”，即一個人的成效不會超過他本身的能力和水平（註5）。正如常言所說，有什麼樣的牧師就帶出什麼樣的教會。可見，牧師本身的條件和教會的發展是成正比的。
＊計畫與管理：
A牧師注重自身屬靈的建造和人際良好的關係，認真鑽研學習，志在發展。不僅如此，A牧師注重計畫性，有條理的發展和管理教會，使教會按計畫操作和進行。同時，A牧師既注重聖靈的帶領，更將聖靈的感動付諸於行動，使教會在聖靈的帶領下，按計畫穩步發展。
B牧師無心且無力規劃或拓展教會，教會完全沒有規章制度和計畫，一切順其自然。牧師雖然有一定的發展觀念，但卻無力付之施行，這樣，教會始終處於一個雛形階段，維持在“團契”的水平上，不僅很難發展，甚至易於退步。
＊栽培同工，團隊服事：
從一開始，A牧師即著重信徒生命的培養和造就，在會眾中，著意栽培可塑之才，為後來教會的發展積蓄人才。這樣，在教會之內形成同工群，同時，也培養了教會的凝聚力，和屬靈氣氛。
B牧師也不忽視同工的培養和造就，但由於會眾構成成分的緣故，老的老，少的少，難以培養造就出有力的同工，更由於沒有計畫，使同工和各樣栽培事工流於隨便，由於教會的無計畫性和形式老化，新人也難以留住，使教會顯得造就乏人，生氣不足。
c.與長執關係的定位與調適
兩個教會都設立了執事會，但在運作和發揮同工潛力方面，兩個教會有明顯的不同。
A牧師既保持屬靈的領導地位，執掌教會事工方向，同時他也廣開言路，激發同工的事奉熱情，使同工對教會有強烈的歸屬感和參與意識。牧師對同工提出的事工建議，積極提出建設，幫助成型，使同工有事奉的成功感。
在調適上，A牧師很有策略，當同工與牧師意見相左並很執著時，牧師不與之衝突較勁，而是在教導上下功夫，循序漸進，有的放矢，穩紮穩打，使同工既得到提高，自尊心又不受到傷害。在非原則性問題上，牧師樂意聽從大多數人的意見，既有民主又有統一。
B牧師個性較強，在十幾個人的教會中，成為當然領袖。該牧師沒有牧養中型以上教會的經驗，完全以家庭式的教會在運作，教會完全沒有規劃，完全信靠“聖靈帶領”，到什麼山便唱什麼歌。執事會沒有固定的日期，辦事拖拖拉拉，家長式統治。
在調適上，B牧師也能聽取同工的意見，但在決策時卻自行決定。同工基本上都很支持牧師，幾乎言聽計從。 所以牧師較容易開展工作。但牧師的家長式作風，在與同工對話的語氣上，容易傷害同工的自尊心。
檢討：
1.A牧師與B牧師所發展出來的兩個教會，顯然型態極為不同。“A牧師注重計畫，有條理的發展和管理教會”，雖然這一教會尚未上軌道，沒有法規制度的建立，但是仍然能穩定的按計畫的發展與進步。
2.B牧師“無心無力規劃或拓展教會”，教會裡的組織發展沒有計畫性，因此，教會無法進步，始終處於一個雛形的階段。只能維持在一個“團契”的水平上。
建議：
1.A牧師所發展出來的教會，雖然牧師有活力，能工作，有一些進展，但是，如果有健全的法規與制度的設立，他的事奉會更有功效，教會所得的益處更大。
2.B牧師所設立的教會，牧師以家長式的作風治理教會，教會裡的行事完全沒有計畫，幸好，這些同工都是他創立教會時的會友，暫時沒有問題。但從另一方面來看，這教會也應趁機建立法規與制度，加強成全聖徒的工作，以免當這位牧師離開時，形成教會裡的重大問題。
結論：
美國著名基督教作家Philip Yancy寫過一篇文章“The Church as Platypus”（教會有如鴨嘴獸，註5），描述教會在organization與organism中間有極大的張力，領導團隊是首當其衝的調適者，這是一個千真萬確的事實。
從以上教會的實例的探討中，無論是牧者或長執，能夠在屬靈的榜樣與領導的功能上取得平衡的不多，這實在是華人教會的缺憾。當我們在探討這一課題時，一方面為這些教會禱告，一方面也警愓自己：一個健康的牧會理念，需要運用現代行政管理的原則，且要建基在屬靈生命的成熟榜樣上，兩者缺一 不可。願神賜福祂自己的教會。也願教會領導團隊中的個人或團隊，能不斷調適，尋求張力的平衡點。
註
1、蘇文隆《教會行政管理學》P.16，台灣台北：中華福音神學院，2001。
2、蘇文隆《教會行政管理學》P.18。
3、蘇文隆《教會建造的藝術》美國加州：台福傳播中心，1998.8月P.173-175
4、曾立華〈教會長執的合作與協調之實際獻議〉，《教牧期刊》，第六期（1998.11）PP.123-127。
5、John Maxwell,《領導贏家》PP.17-25,美國加州：基石文化公司，2002。
6、Philip Yancy, “Leadership”,1986 Summer Quarter, PP. 104-113。
編者按：本文係美國台福神學院三位同學的“教會行政管理學”作業小組所編寫，由蘇文隆牧師指導。對此問題有心更多了解的讀者可參考一本新書：游宏湘、邱清萍，《教會衝突的處理與重建》美國加州：中信出版社，2002。
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