天下事

鐵道維修與安息日造成以色列內閣危機(漁夫)2016.10.28

最近,以色列政府內閣對“安息日可否進行維修鐵路”一事吵得天翻地覆。甚至因此造成全國交通癱瘓。阿里爾堅持,安息日的神聖,凌駕於所有其他考慮之上。 也是正統猶太教徒的政治分析家斯格爾(Amit Segal),則在推特上回應:“不只是猶太人保守了安息日,在安息日運作的火車更保守了以色列。”  […]

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好書選介

書名:《為領導立界線:給在劇變時代持續學習的領袖》(陳培德)2016.03.16

作者口中所說的“立界線”,是早已廣為讀者熟悉的講法,對個人而言就是“習慣養成”,對團隊而言就是“文化養成”。
好領袖是一個擁有好的思考習慣、好的待人習慣、好的做事習慣的人,也是一個有能力培養整個團隊擁有好的思考文化、好的人際關係、好的做事文化的人。 […]

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事奉篇

領導的特質

化外人 本文原刊於《舉目》第1期 什麼是領導(leadership)         “領導”是一個大家非常熟悉的字眼,它 代表著權力,身份,甚至成就。我們都希望名片上印著某某“長”,某某“經理”的頭銜。一個人的位子越高,就越喜歡抖出自己的名片。他們口裏儘管會說“請多 多指教”,然而當對方接片而肅然起敬時,修養好的或許會面不改色,但心裏卻是沾沾自喜的。         那麼,是否坐在領導位子上的人就一定在領導呢?那可不一定。是否不在領導地位上的人就不能起領導的作用呢?這也不一定。其實,領導不在於頭銜,地位,也不是一套權術的運用。領導是一種處事的態度和技能,是一種責任,一種擔當。         譬如,一個下屬可以起帶頭作用,影響改變部門中的敝習,使整個部門受益。相反地,一個有領導頭銜的人倒可能徒具虛名,只算得上是一個跟隨民意的人。一個人如 果要等到坐上領導的位子才能起領導的作用,他將永遠等不到那一天。這對很多在“唯命是從”的環境中長大的人而言,這或許是個新觀念。         那到底什麼是領導呢?第一,一個領導者不可能沒有跟從者。一個父親如果不能管教自己的孩子,他就不在領導。一個人可以辦事能幹,思想敏銳出眾。但是,如果沒有 人跟隨,他就不能算是領導。領導者不一定要有領導的頭銜,但他能夠帶動、說服別人在某些方面跟隨他。一個隊伍裏也可以同時有多重領袖,各有不同的領導角 色。         領導者應該是一個注重團体的成果的人。他的動機不是在尋求受人愛戴,甚至不是在尋求受人尊敬。同樣地,他也不是為了建立威信,使人折服。領導者清楚知道他的目的地是什麼,他的隊員也都知道為共同成果而努力。一個不注重成果的人,可能是在作官,卻不是在領導。          那麼,是否某種領導方式特別有效呢?又是否某種個性的人特別擅長領導呢?這常常是我們的困惑,以為領導只是某些少數人的專利。其實領導者的個性和領導的方式 都各有千秋,並沒有固定的公式。雖然有些人的確是天生的領袖,但大部份人的領導才幹都是後天學習的,也是各有其特色的。用現代的術語來說,它屬於“軟性技 能”(soft skills)。它其實不僅僅是技能,更是一種態度。沒有合適的態度內涵,單有一套外在的技能是無濟於事的。 有效領導的特質         1. 領導有方者能夠提供可望又可及的遠景宏圖(vision),和明確的方向感,激發隊友的熱心。美國每次總統大選,選民們都在看,到底誰能給國家提供一個更 鮮明的遠景。一個偉大的遠景往往能叫跟隨者做出超乎他們能力的事。這也就是肯尼迪總統這樣受美國人歡迎的原因之一。聖經中的施洗約翰持續地傳揚一個信息, 那便是天國近了,你們要悔改,這是一個鮮明有震撼力的遠景,所以跟隨他的人很多。         2. 領導有方者能夠發掘隊友的優點,加強其信心。他注重隊友的表現,並不要求劃一。因此他能兼容並蓄,容忍歧異。這對講究口徑統一的中國傳統來說,的確是更為 豁達。有些教會領導人過份地挑剔,苛責信徒的缺點,減低他們的自信心,甚至到突出工作的困難度,使人喪氣。這都不是很明智的。教會的社會切面越廣,能夠動 員的一般信徒越多,它就越健康。例如加州馬鞍峰的標竿教會(Saddleback Community […]

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事奉篇

“領導”,別是“冒號”

星學 本文原刊於《舉目》第1期        “領導”,原在俺心中何其了得,但待省事涉世後,方發覺並不咋地。在下“交手”過 的官兒,哪裡“高、大、全”,而是“假、大、空”,說一套,做一套,少有“全心全意為人民謀幸福”的。從沒遇上“當官不為民作主,不如回家賣紅薯”的,倒 是“主人翁”必須為“公僕”服務。難怪諷刺領導幹部的相聲《領導,冒號》一下子膾炙人口,“冒號”一時竟成了“領導”的代稱。         後來,因俺 在業務上“有兩下子”,上面為了体現“又紅又專”,欲將在下“結合”進領導班子,著實矛盾煞俺也。自古學而優則仕,擁有職權不僅辦事少求人,還能“光宗耀 祖”。然而轉念之,“曾經宦海難為人”,權力會損人品德,故高風亮節者常隱遁。可是,若不識抬舉必會開罪“上峰”,留下後遺症,權衡之下,掛了個學術閑 職,以為“兩全”之策。雖無半點實權實惠,虛銜也還是惹得人生“紅眼病”,俺叫苦不迭。到頭來還是辭官離職,一走了之。         到了西域,俺“失去了組織聯系”,過上了不受“領導”的日子,端的鬆快。直至有一日,俺踏進教堂,才又重新“健全”另類“組織觀念”。         先頭俺以為,教會的牧師、執事、組長們也是“各級幹部”,教徒則是“一般群眾”,自然“團結在以牧長為首的核心周圍”,“服從指揮”。及至受洗成了基督徒, 俺才逐漸知道,只有耶穌基督是元首,聖職人員、普通會眾沒有高低,統統是神的僕人、子民,並無“上下級”隸屬,跟世間“層層負責”的“人事制度”、“組織 建設”全然不同。而且,每個基督徒都要為主作工、作見証,執行“大使命”,各有角色、用場。只要聖靈感動,即去行動,無須請示、批准,均為獨當一面的“領 袖”,“有君尊的祭司”。同時,信徒們配搭合作,步調一致,共襄聖舉,萬眾一心,靠神帶“領”,引“導”人走義路,不是各隨己欲,依仗人的“領導藝術”。         不久前,敝人所在的團契發展壯大。俺雖然不才,靈命又淺,卻已算“老兵”,帶一“小分隊”查經的重擔,“歷史性落到了肩上”。俺不得不硬著頭皮,走上了慕道 友眼中的“領導崗位”。不過此“領導”非彼“領導”,不能敷衍了事。我誠惶誠恐,生怕瀆職,“誤人子弟”。幸蒙主扶持、“力挺”,聖經裡也早樹立了“模範 典型”。“榜樣的力量”叫毫無經驗的俺“亦步亦趨”,“急用先學”,於“屬靈的爭戰”中成長。         俺要追隨耶穌的博愛、謙卑。他躬親為弟子浣 足,吾等何能不“彼此洗腳”?誰為大,誰就要作用人,自高的必降卑,自卑的必升為高(《太》23:11-12)。子曰,人之患在於好為人師。基督徒也不例 外,單憑聖經,就有自滿、凌人的“資本”,即喚作的“屬靈的驕傲”。果真屬靈的話,哪裡來得驕傲?“知識是叫人自高自大,惟有愛心能造就人”(《林前》 8:1)。飽讀經書只是“紙上用兵”,要緊的是把主愛活將出來,摰愛待人。其實,地位愈高,舉止愈卑。基督放下“身段”,降世為人,代罪救生。俺們這些 “算什麼”的“草木之人”,還有甚“身價”可端?         俺當效法巴拿巴的時時尊主為大,將一切榮耀、頌讚都歸給神。不納、不受溢美之詞。謹記自 己只如馱著耶穌進耶路撒冷的驢駒,或者齊國宰相晏嬰的馬車伕,皆算“沾光”。那些掌聲、歡呼、矚目,都是因著背後之主人,豈可沾沾自喜,據為己有?當三思 施洗約翰的“他必興旺,我必衰微”(《約》3:30),隱藏自己,志在做傳主偉大的無名氏,而非聲名顯赫的傳道者。         俺要學習保羅的凝聚力,組織起服事的集体、團隊,教導、勸勉、鼓勵,一同在基督裡長進。當“放手發動群眾”,搞“五湖四海”,無論是發言、講解,還是琴、詩、膳、衛等,人人都有參與的份兒,產生歸屬感,体味神大家庭的溫暖,廣為操練同工,調動“一班人”的“積極性”,縱使本“領導”十八般兵器,樣樣精通,也別“一把抓”、 “一言堂”。一個人永遠講不了天下的道,一個人也永遠唱不了天下的詩。福音歷來是“以眾傳眾”,“讓大家告訴大家”的。這樣,既能帶人歸主,又兼造就信 […]

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事奉篇

在教會中作領袖 --從聖經看教會的領導模式

李守榮 本文原刊於《舉目》第1期 前言        提到教會的領袖,毫無異議的,每個人都承認耶穌基督是教會獨一的領袖。可是在耶穌基督這位領袖之下,教會的領導模式應是如何,則是一個值得思考的問題。         現今很多北美基督教會中的領導模式,基本上是像北美公司企業的領導模式。最常見的模式就是:教會好像公司,會員就像公司的股東。長執會好像董事會,是由會員 選出的。全職的傳道人則像公司的總裁或總經理,是向董事會負責的。董事會有權聘用或辭退總裁,所以總裁也相對地要求董事會必須給予相當的權柄。         這種管理方式,為北美基督徒在日常工作以及生活中所熟識。久而久之,也就認為教會裏也應當如此,而忽略了從聖經看教會的領導模式,因而教會中產生了相當多的問題。         其中之一,就是傳道人與長執的關係,不再是一同事奉主的同工關係,而是互相管轄的制衡關係。從而出現一些不應該有的現象,比如,不是長執在某些事上專權,就是傳道人在另一些方面獨裁。看似分工,其實是分立。         另外一個現象,是傳道人常有壓力,要有成績表現,就如美國的公司企業常常由業績來決定經理人的去留。這樣的壓力,常使得教會注重外在的增長,追求表面的速 效,甚至與世俗妥協,而忽略了內在屬靈的成長,違反了《以弗所書》4:13“直等到我們眾人在真道上同歸於一,認識神的兒子,得以長大成人,滿有基督長成 的身量”的原則。結果常常是教會人數越多,屬肉体的表現也就越多,因而導致結黨或分裂的比比皆是。         另外一個在北美較少見,在東南亞華人基 督教會中可能較多見的模式是家長式。教會常是由一位年高德劭的傳道人來帶領。屬下有一群齊心的同工分頭負責。這樣的模式,常是由於當初是由一位傳道人或宣 教士開荒植堂,教會中大部分信徒都是由這位傳道人帶領,所以自然而然的這位傳道人也就成了“大家長”。         這個模式,有點像舊約裏神藉著摩西 或藉著大衛帶領以色列人的模式,似乎有些聖經根據。不過摩西或大衛是基督的預表,預表新約時代教會的獨一領袖是基督,不是來預表教會組織的樣式。家長式教 會模式的問題,與《舊約》裏以色列人的問題有些相像。若是這位單一領袖離世或是他去,繼任的領袖常常不能與前任的“大家長”相比,沒有同樣的靈命恩賜,或 無法得到同樣的向心力,以致教會的光景漸漸衰退。         本文的主題,是要說明《新約》聖經中給予教會的領導模式,是強調耶穌基督是教會的獨一領 袖,所以任何人為的領袖僅是教會中第二級的領袖。他們的功用是領受“主的指示”,多於作“人的決定”。既然如此,聖經暗示人為的領袖需要多數,這樣當他們 從主領受指示時,就可以互相補助改正。因此在教會中常有一群同等地位的領袖,通常被稱為“長老們”,由他們共同做方向性的決策,並由一群執事來管理教會的 運作。         《新約》聖經提到長老們有牧養和教導的責任。他們的恩賜雖有不同,事奉的方式可能也有不同(或許有些全職、有些帶職),但重要的是長老們的領導模式是團隊的,而不是單一的。 教會領導的兩面觀 --恩賜與職位         […]

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事奉篇

雙肩擔風雨 --訪華人企業家李學勉談“領導

乃潔 本文原刊於《舉目》第1期 落實和堅韌         李學勉,1977年畢業於台灣大學電机系。1978年來美國,在德克薩斯州拿到碩士學位。1980年5月,來到科技發達的矽谷,在一家著名的半導体公司任職。         1988年,他與兩位志同道合的朋友,赤手空拳,成立了一家半導体公司。(ISSI)數年的掙扎奮鬥後,公司上市。在龍爭虎鬥的半導体市場,拚出一席地位。而後又順利發展至台灣、香港、歐洲各地,在各地均開有分公司。         公司從草創開始,李學勉就同時擔任執行長(CEO)、董事長(chairman)和總裁(president)的職位。直到去年五月才聘請新人,將總裁一職交出,但仍擔任執行長和董事長的重任。集重任於一身,李學勉對“領導”的看法究竟如何?         “領導者絕對要有遠見(vision),能提供整個公司的大方向,還要在公司中取得共識,把理念加以落實,發展出一套實際可行的方法。”李學勉說。         “領導者不是高高在上,一手撐天的獨裁者。他得是個能和屬下合作,能使屬下樂於進言的人。”         “領導者的韌性和耐性也十分重要。即使遇到困難,也絕不輕言放棄。”李學勉繼續說。          也就是這股“不放棄的韌性”,支持著李學勉走過無數次風雨飄搖的困境。         “我是個個性比較急的人,有時候事情還沒想清楚,就遽下決定。有幾次造成公司相當大的損失,公司幾乎因此‘沉船’。可是我沒有就此倒下。我承認錯誤,再次重新站起來,神也在荊棘中,為我開道路。” 阻力或助力?          談到信仰,這位“領導者”的臉上開始泛出一種光芒。我好奇想知道,信仰在這位成功的企業家生命中,究竟扮演怎樣的角色?商場爾虞我詐的環境裡,信仰是股助力還是阻力?         “我必須承認,人都是軟弱的,若沒有神的恩典,沒有一個人能站立得穩。尤其是商場上競爭激烈,很多時候,為了與對手抗衡,為了公司賺錢,很多的誘惑,實在難以抗拒。”李學勉說。         “在公司籌資上市的過程中,我就經歷過一次相當大的誘惑。有一個投資者非常欣賞我們的產品,卻提出一個條件--‘只要你們有一個訂單,我立刻願意投資’。當時 負責市場行銷的副總裁馬上說:‘拿出訂單還不容易?我有許多企業界的朋友,請他們拿出一個訂單很簡單--反正產品運不運出去是另外一回事。即使運出去了, 也可以退回啊!’”          這計劃乍聽起來十分合理,李學勉也就欣然同意。         “誰知,那天回家後,整個人卻是不安,聖靈在心中不斷地責備,這樣的做法,與欺騙有何不同?”          李學勉整夜輾轉難眠。第二天回到公司,否決了原先的作法。手下的人錯愕中,立刻提出另一次詳盡的分析,並說:         […]